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【摘要】 本文针对集团医疗分支机构卫生技术人才队伍存在的主要困难和问题，提出加强集团卫生技术队伍建设，提高卫生技术人员专业素质和技术水平以及提升集团化医院核心竞争力的对策。
【关键词】 集团医院;人才队伍;困难与对策
本市自2008年整合公立医院组建医疗集团以来，针对医师人力资源发展现状存在着数量配置不平衡、地区配置不平衡、整体素质不高和结构不合理等因素，加快人才队伍建设与发展步伐，积极探索和做好新形势下医院人力资源管理工作，取得了一定的成绩。但也遇到不少困难和问题，现将有关情况报告如下。
1 集团人才队伍四年来建设基本情况
1.1 学历机构
集团成立前卫生技术人员总数1616人，各分支机构无博士学历人员,硕士学历人员仅16人，占卫生技术人员总数的1%;本科学历人员542人，占33.5%;大专以上学历人员1207人，占卫生技术人员总数的74.7%。截至2011年12月，卫生技术人员总数2180人，集团有博士学历人员4人，占卫生技术人员总数的0.2%。硕士学历人员71人，占卫生技术人员总数的3.3%;本科学历人员885人，占卫生技术人员总数的41%;大专以上学历人员1880人，占卫生技术人员总数的86.3%;集团成立后高学历人员比例有了明显提高,现人员学历结构比例趋于合理。
1.2 专业职称
集团成立前卫生专业高级职称技术人员有176人，中级职称560人。现集团卫生专业高级职称技术人员有199人，中级职称627人。中级职称以上人员明显增多，职称比例分布趋于合理。
1.3 年龄机构
现集团卫生技术人员中，30岁以下有972人，占卫生技术人员总数的44.6%;31～40岁有602人，占卫生技术人员总数的27.6%;41～50岁有451人，占卫生技术人员总数的20.7%;51～55岁有109人，占卫生技术人员总数的5%;56岁以上有46人，占卫生技术人员总数的2.1%。以上数据显示集团员工年龄结构趋向年青化。集团成立后，制定《集团人才引进方案》，三年引进9名学科带头人，70余名博硕士研究生(其中博士研究生4名)以及10余名副高及以上职称专业技术人员，增强了核心竞争力,促进了集团卫生事业健康、快速、可持续发展。
2 集团人才队伍建设工作存在的问题
随着公立医院改革的进一步深入，人才队伍建设中一些问题也凸显出来，内外部环境的制约因素影响了公立医院人才队伍的建设和长足发展。
2.1 外部环境客观制约始终存在
2.1.1 财政部门投入经费不足
集团各分支机构虽属差额拨款事业单位，但政府投入非常之少。医院不仅要承担设备采购、维修等方面的常规投入，还要支付耗材、药品、医保等支出，编内及编外职工工资、奖金均需单位自给自足，医院的公益性质与财政投入经费不足的矛盾日益凸显，医务工作者福利待遇不高，工作积极性受挫，人才外流时有发生。三年多来，集团共流出专业技术人员52名，其中高级职称专业技术人员3人和硕士研究生7名。
2.1.2 有关部门配套政策不足
一是引进高层次、高学历人才虽有文件出台，实际操作中却仍存在“手续多，耗时长、入编难”等困难，不利于集团“筑巢引凤”。二是随着集团发展，工作人员快速增长，岗位设置因受编制制约与实际不相适应，致使专业技术、管理岗位职数受到限制，影响了干部队伍和技术人员的积极性。三是集团取消行政级别后配套政策支持未跟上。这些问题势必会打消医院管理人员的工作积极性。
2.2 内部环境主观制约尚未消除
2.2.1 人才队伍发展目标不够清晰
人才队伍发展目标、发展现状、如何集中优势让人才充分发挥作用、如何集中优势补缺这些情况尚未理清，重点科室发展不够迅速，区域内核心竞争力不够强，学科发展后劲亦不足。
2.2.2 人才强院氛围尚未形成
“医院成就人才，人才强盛医院”的思想也未曾深刻领会其内涵，对引进人才尚未全力搭建起让其发挥才干的舞台。
2.2.3 人才培养机制尚不健全
培养力度尚未到位，未正确把握引进、培养之间的关系,贯彻内部培养为主引进为辅的思路未形成。
3 集团人才队伍建设问题形成的原因
3.1 集团快速发展与配套政策不完善之间的矛盾
集团作为国家公立医院改革试点城市，针对医改难点作出了大胆探索和艰难突破，政府其他部门的配套政策制定较早，已不适应集团的改革与发展。
3.2 医院领导认识程度和人才期望程度之间的矛盾
受客观因素影响，医院领导重视党政建设、经济指标、医疗质量等，但对人才队伍建设的重要性认识程度还不够强，而人才队伍建设正是“一把手”工程，领导认识上的缺失会直接影响到人才队伍建设的效果。
3.3 科室发展的技术需求和中层负责人及医务人员接受程度之间的矛盾
引进的人才因其学历和学术研究水平高，必然会出现竞争压力，中层负责人起着决定性作用，在实际工作中，主动欢迎和接纳的科室工作做得就比较顺畅，而出现排斥和挤兑情况时出现的矛盾就比较多。
3.4 引进人才的专业素质和其适应环境的综合素质之间的矛盾
引进人才通常需要一段时间的实际历练才能发现其与现任岗位是否匹配，目前集团引进人才自身整体综合素质不够强，应根据集团学科发展做进一步调整和提高，只有做到学术、实践双优，才能更好发挥引进人才的领军作用。
4 新形势下促进集团人才队伍健康发展对策
4.1 明晰思路，制订新一轮人才队伍建设规划
结合集团能够整合区域资源特色，制订全面、长远、系统的人才建设战略规划。通过制定“人才兴医”建设规划，实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍;通过加大人才引进力度，促进集团专业学科发展;通过加强组织领导，建立健全人才激励机制。集团现有1个中医国家级重点专科 ，2个国家临床重点专科建设项目，5个省级重点专科，12个市级重点专科，7个集团重点学科，3个集团重点扶持学科，还有两个中医进病区国家级实验基地。我们应结合这些重点学科建设特点，明晰思路，加速培养顶尖专业技术人才，加速开展后备人才队伍建设，通过形成一个合理的人才梯队来尽快带动学科整体发展。
4.2 服务发展，优化人才工作、学习和生活环境
集团对引进来的人才要做到“事业留人，待遇留人，感情留人”。一要事业留人，让想做事的人有事可做。一个追求上进的医务人员，总希望能积累更多的经验，担当更重要的责任。二要待遇留人，让人才生活无忧。对于大多数人来说，首先需要相对富足的收入来解决生活之需，然后才能静下心来做自己的专业工作。除了薪酬待遇，政治待遇、社会待遇等也要予以充分考虑。三要感情留人，做到“四两拨千斤”。留人上策是感情留。和单位有过同甘共苦经历、对单位产生了感情的员工一般不会轻易离职。我们要注重对人才的感情投资，不吝其资、不吝其力。给予他们人性化的办公环境，弹性的工作时间，提供好的福利等。四要坚持用人不疑的原则。对选中的高层次人才，要予以十分信任与重视，形成一个稳定的中坚层，通过上级带下级，一级级传递，形成一条以信任和尊重为纽带的留人感情线，这对保留人才是大有帮助的。
4.3 强化措施，建立人才队伍“育人留人”新机制
建立机制是事业长发展的关键。一要加强组织领导。集团层面要从战略高度认识人才工作的重要性，并列入议事日程。同时加强对规划实施的监督检查，及时解决出现的新问题。人力资源部要充分发挥职能作用，与有关部室及医疗分支机构密切配合，共同抓好落实。二要完善激励机制。制订学科带头人任期目标责任制;实行科主任竞争上岗,结合任期考核，形成人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低的激励竞争机制。三要完善保障措施。对重点项目实行资金投入;对学科带头人实行倾斜政策。加大对科技创新和开展新技术、新业务的奖励力度。总之，人才发展规划是一个复杂的系统工程，在实际工作中，我们应以人才发展明晰思路，牢固树立服务发展的理念，努力建设一支适应集团改革发展需要的高素质人才队伍。