全面预算在医院管理中的地位

【摘要】  本文从医院近年来忽略预算管理入手，分析了不重视、随意编制预算的错误行为，提出了医院预算管理的正确方法。只有重视医院全面预算管理，才能提高医院两个效益，从而实现医院管理目标。

【关键词】  全面预算;预算目标;预算组织;预算编制

　凡事预则立，不预则废。人们通常将全面预算看成是计划和控制经营活动的工具，是对医院管理者乃至员工绩效评价的标准，是组织成员之间的沟通的手段等。可是近年来医院内、外部环境复杂多变，难以预测，造成预算编制随意性强、准确性差;而且全面预算编制比较费时费力，实行起来又刚性太强，容易成为预算的奴隶，所以，预算在医院管理中一直只趋于形势，就是上级强制要求编制，也是财务人员随意编个计划或只是在旧模式上加个比例更改些许数字而已。全面预算实质上逐渐从医院管理中淡出，编制预算形成一定误区。

　　1 编制预算存在的误区

　　1.1 编制预算纯属财务行为 大多管理者认为医院预算仅仅是财务上的事，与总务、药剂、临床、医技等各职能部门无关，所以医院预算几乎由财务部门一手包办，没有相关部门参与，更缺乏各部门之间应有的配合，预算只是财务单方面行为，仅仅是财务部门控制资金支出的措施;甚至有科室人员认为搞预算是财务人员和自己过不去，在工作过程中给自己出难题，从而强调自身业务的重要性，对预算消极抵制、推诿。这就导致了财务人员编制预算时不可避免的主观臆断行为，使预算脱离实际，失去意义。

　　1.2 编制预算方法不科学 预算被看成是控制支出的工具，所以预算表格、数据项设置几乎完全按照会计的僵化流程进行，会计人员按以往固定模式套数字，一般根据历年会计报表保留一些刚性收支，再用“基数法”，在上年预算执行结果上增减一个百分比编制费用预算，而该百分比取决于会计人员的主观判断，造成预算数与实际脱节。而且资金投向、期限和结构皆不在预算表格项内，所有的重大投资没有做出事先预算安排，盲目投资，导致资源配置不尽合理，因此，实际执行与预算的误差可想而知。

　　1.3 预算执行监控难度较大 由于预算管理没有一整套完善的制度，预算本身又含有会计人员的主观臆断，有时为了迎合上级需要，有意抬高收入和收支结余，压低成本和费用，而且数据项设计得不完整，只能对局部进行预算，局部计划的最优化，对全局来说不一定是最合理的。没有全面预算，不能通过综合平衡解决各部门冲突，药品部门采购过量，或财务部门资金预测不足，或医院硬件投资过大，规模过度扩张，这都造成整个经营活动无章可循，预算起不到任何监控作用，不能规划、控制、引导医疗活动有序进行、以最经济有效的方式实现预定目标的功能。

　　1.4 预算不能作为各部门业绩考核的标准 编制预算的目的是以最经济有效的方式促成医院预定目标，并且作为一种数量化的详细计划，对未来活动的细致、周密安排，它是对目标的具体化，可是目前的预算只是财务方面单一的预算，所有的数量和金额都不能作为各职能科室的标准，渗透到各科室的业务活动中，更不能协调各科室之间工作，因而不能控制实际活动，随时发现问题，纠正实际中不良偏差。所以预算不能作为一个标准考核各部门责任，不能与各部门、责任人的业绩考评结合，成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。

　　综上所述，良好的预算管理准确之日正是预算管理准确之时，对于多变的内外部情况，必须要通过预测手段尽可能早早充分预见到，合理地把医院经营目标细化到预算编制中，才能加强沟通和增强管理，尽快实现医院经营目标。预算作为一种透明的约束机制，使各部门管理人员做好协调工作，更使医院管理者能统筹兼顾，全面安排，搞好综合平衡。预算给管理者在合理的约束范围内真正行权，真正有才干的人一定会青睐预算管理。

　　2 医院预算管理的正确方法

　　2.1 宣传全面预算管理理念，明确组织机构 全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。全面预算体系包括业务预算、专门决策预算和财务预算。预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，财务部门主要从财务角度出发为各部门、各业务预算提供编制的原则和方法，并进行汇总分析，而不能代替各部门去编制预算，因此必须要明预算组织。预算工作组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，医院院委会应对预算管理工作负总责，从医护、投资、人力资源、管理等部门抽专人成立预算委员会，对院长负责。真正实现全员参与，按科学的方法梳理业务活动，掘其内在逻辑，建立预算与各管理体系的有机联系。

　　2.2 使用科学的方法是编好预算的关键 医院可根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零期预算、定期预算和滚动预算等方法编制各种预算。按照预算的管理目的，在编制预算时结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算方法，不使全面预算模式化，虽然形成的预算目标不一定是百分之百准确和公平，但从长远看是一种合理和不断贴近实际的预算目标。各部门可经使用不同的方法提出预算目标，如在年末编制12个月的预算，但只批准前6个月，到6月份再批准后6个月，目的是在前6个月预算执行情况的基础上调整预算，使之更为准确。也可采用弹性预算，在编制预算时仅规定预算收费价格(或门诊、住院人次)，而预算门诊、住院人次(或收费价格)则是实际数，以剔除价格或人次变化造成的差异;或者对预算的价格或人次设计几个水平，并在每一个水平上编制一套预算，以适应价格或人次的变化。还可用滚动预算，在1个年度内每个月都编制嗣后连续12个月的预算，每个月都有可能根据本月情况刷新或调整11个月的预算，新增1个月的预算，以提高预算的准确性。按业务活动的内在逻辑进行预测，认真研究和推行其中的关键影响因素;适应提前着手拟定年度预算目标;规范预算管理流程和制度，使预算目标上下反复讨论的程序更合理，尽量减少预算目标中的不合理预留。科学合理地设计预算表格与数据项联系，规范每个数据单元的填报;全员参与编制，明确数据项的依据，落实相关费用定额;规范和优化会计核算，据核算标准口径设置预算项目;加强纵向、横向沟通，使管理者了解预算编制的主旨不是为应付上级任务。

　　2.3 规范预算执行监控制度与流程，进行差异性分析 管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把医院业务控制在一个点(收入、结余)上，而是把医院的运营和发展控制在一个区间或一种趋势之中。医院应当建立预算分析制度，由预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面监控预算的执行情况，研究解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。进行预算差异分析，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。由专人负责对预算的具体执行进行实时监控，监控混合开支事项，统一预算与会计核算口径，使核算信息满足预算分析的需要。预算委员会定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。

　　2.4 医院预算执行作为医院内部各部门绩效评价的标准 预算委员会在年终向院委会报告预算执行情况，并依据完成情况和预算审计情况对各部门进行考核。结合年度内部经济责任制进行考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为医院内部人力资源管理的参考。通过考核，及时采取必要的纠偏行动或修正预算，探明预算编制与执行中可能存在的问题并改进工作，最终实现医院的战略目标。