然而大家都清楚，这些合资企业的知名度，远没有外资制剂公司来得大，更没有如他们那样受到大众与媒体的广泛关注。这是由多种原因造成的。首先，能够尝试进入中国药物制剂领域的几乎都是手握原研药物的大型跨国制药巨头，他们本身就具有极高的知名度；而以非专利药物为主的制药企业，即使是像泰华这样实力强劲的大公司也几乎不敢轻易涉足中国的制剂市场，这是因为中国作为一个仿制大国，本土企业的仿制能力与频度足以令他们望而生畏。其次，各大制药巨头的投资往往是大手笔的，以个体投资规模而论，原料药领域的合作项目一般是难以望其项背的。还有一个非常重要的原因就是，制药巨头们在制剂领域的投资无一例外地是为了争夺中国市场，亦或看好中国医药市场未来的发展潜力，所以理所当然地会采取一些相对高调的经营策略与
营销思路。反观原料药，外资之所以进入，几乎都是看好中国低廉的制造成本和丰富的资源，在这样一种产能输出的目的之下，中国的市场反而不会成为他们的首要着眼点，因此这类合资企业基本上都更倾向于低头努力做事。
项目合作，简单而直接的方式
最早进入中国主营原料药业务的合资企业毫无例外地都采取了项目合作的方式，即使是在现在也仍然是最主要的合作方式。
这种模式简单说来就是定向的原料
采购或者定向的产品外销。比如新华-肯孚制药的7-ADCA原料的采购方式，以及阿拉宾度同领（大同）制药的产品销售方式都是其中的典型。
境外资本会采取这样的方式进入中国的原料药制造领域，在早期阶段来说是一个必然的选择，这符合他们的核心策略——有效而低风险的应用中国的制造成本优势。中国企业往往也容易接受这种合作方式，这对他们来说起码是一个保证。但其弊端也很明显，合资公司的自主性受到了很大的制约，始终摆脱不了外方投资者“产业价值链上的一环”的加工基地地位，从而过分依附于他们，仰人鼻息。如此一来，多少有些脱离了市场竞争环境下的原料药合资公司，经营风险反而加大了。也许就是因为这个原因，项目合作方式成立的合资公司经常不会完全遵守合作之初双方签定的定向购销协议，目前看来，这类纠纷已经变得司空见惯。
资本运作，合作的升华？
回首2004年，原料药产业一个具有标志性意义的合作达成了，这就是业内人士已然熟知的华北制药集团与荷兰DSM公司资本层面上的合作。之所以把它定位在这样的高度之上，并不是因为此次合作的规模有多大，2亿人民币也好，2500万美元也罢，无论对于华药还是DSM来说，都不过是九牛一毛，着实算不了什么。真正重要的应该是在于，主营原料药业务的国内大型制药集团首次在自己的核心经营层面引入外资，而华药与DSM各自在业内的地位又使得这项合作更具代表性。
资本运作下的结盟对于华药和DSM都有着非比寻常的意义，主要体现在同样为业内所公认的两个互补。
第一个互补体现在市场方面。众所周知，DSM公司是全球第一大原料药供应商，在欧美市场具有别人无法比拟的网络优势，合作后华药可以充分地借助DSM的成熟渠道，走一条印度大型原料药供应商当年曾走过的捷径，迅速进入欧美高端市场；反观DSM公司，该公司虽然已经进入中国多年，并在中国已经成立了3家合资企业，但目前来看，其几大主打品种所占据的市场份额还不够大。合作之后，他们可以借助华药的力量，强势进入中国维生素、抗生素原料药高端市场，这是他们梦寐以求的目标。
第二个互补体现在技术、成本方面。DSM所拥有的全球最先进的发酵、合成技术是华药最感兴趣的一个因素，这些高端技术如果能够引入华药，无疑将大幅提高其生产能力和工艺水平。DSM在欧洲的两大生产基地的生产成本非常高，某些产品环保成本就超过了其中国企业的成本总和，比较之下华药既具备相当低廉的生产成本和资源优势，又有强大的生产能力以及政府积极而有力的支持，这些对于DSM来说都很有吸引力。
然而，不知是否是因为双方在刻意地封锁着消息，从目前可以获知的情况看，此项合作的步伐似乎渐渐慢了下来，在资本介入之后，DSM的引入所必然导致的华药集团内部整合现在仍然悄无声息。
不过，DSM董事长艾赋鼎在接受媒体采访时曾透露，帝斯曼的近期战略是到2005年转型成为一家专业产品制造商，为生命科学行业和高质量材料提供高质的生物技术和化学产品。这是继2001年、2002年，DSM先后将石油、能源部门转让给荷兰政府和沙特阿拉伯基础工业公司，以及2003年2月，斥资20亿欧元并购瑞士罗氏维生素与精细化工部后，一个全新的定位，但愿这个定位对其与华药的合作有更为积极的推进作用。
如果说华药与DSM的合作是出于双方产业价值链间的整合需要，还多少具有一些项目合作的意味，那么，今年4月份刚刚正式达成的日本住友商事株式会社注资河南天方药业则是彻头彻尾的资本链接了，因为双方在这之前几乎没有什么业务往来，住友商事株式会社本身也与医药产业相去甚远。这似乎代表着外资进入原料药领域的目的愈发多元化了。
（转载自《医药经济报》）
作者：
自动采集 2005-5-14