制度的制定，关键在于执行。“王子犯法，与庶民同罪”，在
医药企业里必须要得到较好的体现。在企业内部，上至总监、区域经理，下至片区主管、营销代表，任何人员违“法”，都将受到处罚。某企业一“老牌”区域经理，负责OTC销售，其自恃劳苦功高，纪律散漫，一次开会，无故迟到2分钟，营销部当即要求内勤下了100元的罚单，并现场接受罚款。此番“杀鸡儆猴”的举措，有力地震慑了一些“目无法纪”的营销人员，他们一看公司动了真格，便再也不敢触犯“朝纲”了。
无情的制度，有情的管理，是营销部管理营销人员的主要原则，制度是手段，而不是目的。对违规人员，不仅要遵章处罚，更重要的是要晓之以理，动之以情，彰显人性化，深刻探究原因，使其不至再犯。
手段二：考核的多样化
执行要点：考核的目的是促进
“不患寡，而患不均”，此为古人的分配意识，引用到现在营销的激励考核上就应该是“不患不均，就怕不公”。医药企业要打造优秀、高效的营销“尖兵”，不仅分配要“公”，即考核要公平，更重要的是考核要多样化。
考核一：执行力的打造。许多医药企业的战略规划和营销思路都非常好，但往往达不到预期的收益和效果。究其原因，问题的关键往往是企业的执行力出了问题。某上市医药企业在2003年市场上出现了促销“截留”、费用落实不到位等诸多“执行难”症结。 为了打造营销团队的渠道执行力，营销部专门制定了一套企划方案，从产品的双向选择，到上市筹备；从终端推广，到样品使用率的最低要求；从促销费用的使用，到市场的统一操作等等要求，都用表格的方式进行了规范，并派出市场调查人员进行检查，发现问题，就地处理，很好地保证了“政令”的畅通，公司的营销政策和营销策略也因此得到了深入的贯彻和落实。
考核二：绩效管理。营销人员作为医药厂家和经销商之间的桥梁和纽带，在市场运作、信息沟通、情感交流等方面，都有着不可替代的作用，但他们如何摆正厂家和经销商之间的利益关系，使之既不“偏袒”客户，维护公司利益，又能充分利用厂家资源，从而有利于客户的“盈利”，成为困扰很多医药企业发展的老大难问题。Y企业是一家发展中的医药企业，该公司有一部分营销人员就不能很好地权衡这种利益，他们往往单纯地要销量，挣提成，甚至站在客户一边，铤而走险，大肆牺牲公司利益，甚至于让公司“赔钱赚吆喝”。为了改变这种状况，该公司市场部制定了绩效管理考核细则，从政策的使用，到促销的设定，全部公开化，并要求做市场不仅要“绩”，更要有“效”，考核方式为：盈利奖励，亏损受罚。此举一出，营销人员的主人翁精神立即得到充分体现，公司很快扭转了被动不利的局面，市场也由单赢走向了双赢的良性循环。
考核三：量化管理。医药品营销人员的积极性要想最大化地调动起来，关键是营销团队内部要善于蓄势、借势和造势，营造人人争先、人人赶超的氛围。
湖北某大型医药品生产企业，为了充分调动营销人员的主观能动性，从设立月度开发奖，到年终奖；从销售冠军奖，到营销精英奖；从推广单品奖，到优秀营销人员评选奖等等，精神和物质奖励相结合，都进行了量化的规定和考核。量化考评制度的出台，特别是营销“龙虎榜”的出现，促使营销人员人人攀比，并化压力为动力，能力得到了超常的发挥。
此外，该医药公司还对营销人员的诸如日报表、市场信息反馈表、经销商库存表等诸多内容，也进行了量化考核，有奖有罚，奖罚分明，在营销人员当中掀起了一波紧接一波的高潮。考核的目的就是销售促进，通过考核，营销人员明白了什么不该做，什么应该做，应该如何做等等问题。方向和思路明确了，销量问题也就迎刃而解。
另外，对于业务员的培训工作也十分重要，此为打造营销“尖兵”的手段之三。笔者认为，医药企业吸引人才的方式有两种：一是企业有良好的福利薪资制度，富有诱惑力的高薪资水准，能够吸引一大批操作能力强的人来为企业“献身”，这主要是指一些现代化的外资医药企业和国内一些大型医药企业。另外一种就是企业虽没有很优厚的福利待遇，但有良好的培训机构及体系，这主要是指正在发展中的一些初具规模的中小企业。这样的医药企业一般能够塑造一批有潜质、有爆发力、渴望展现的营销人员。对此，笔者更倾向和欣赏于后一种医药企业和培训方式。（作者：崔自三）
（转载自《医药经济报》）
作者：
自动采集 2005-7-1