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一方面是未来的机会，一方面是日趋激烈的竞争格局，医药产业的局势正变得格外复杂。本期《首席财务官》杂志选取了两个案例，一家是位于上游的制药企业，一家是位于下游的医药零售连锁企业，试图通过他们的缩影，以小见大，一窥医药链上的变局以及他们如何为掌控变局出招。
文/袁跃
诺康生物的把关人
身为典型高科技企业诺康生物在研发与营销的双轮驱动之下，财务预算已成为一个必要的关口。
中国社科院2012年《中国药品市场报告》医药蓝皮书指出，2005～2010年，中国药品市场的复合增长率超过20%，2012年市场规模达到9261亿元。预期2013～2020年，中国药品市场规模将以年均12%的速度继续高速扩容。人口老龄化带来的药品潜在需求增加，经济发展带来的社会保障水平和居民购买能力的提升，使国内制药企业随着药品需求同步扩张。医药制造业实现快速发展，主要集中在我国东部地区。 位于我国东部地区的沈阳，继中国新医改、经济危机之后在美国纳斯达克上市的中国诺康生物医药股份有限公司（简称“诺康生物”），正在积极推广与销售两种心脑血管药，前列地尔（凯彤）与硫辛酸（富乐丁），这些定位于三级医院的专利与非专利处方药，已进入约4200家医院。诺康生物主打产品巴曲亭，即“注射用血凝酶”已于2001年研发上市, 拥有到2025年为止的注册专利，被沈阳市人民政府授予沈阳市科技振兴奖，累计销售已超过8000万支。
三方并重
自技术起家的诺康生物近10年来始终把自主创新作为公司发展的第一要素。诺康生物按照现代生物制药的特点，凭借专业的研发团队和主要的核心技术，构建了以生物技术（蛋白质、多肽）提取、分离为主，基因工程药物为辅的原料药和以气雾剂、乳剂、缓释剂为主的制剂核心技术平台，对现在生物药品的基本技术改造，实现改进性创新。诺康生物正在研究的项目共有20项，研究的范围包括化学药、基因工程等生物制品新药，每年投入与销售收入成固定比例的费用作为研发经费，用于科研设备的更新、补充，科研试剂、原材料的购买，药理、药代、临床等试验费用的支付以及国内外先进技术的引进。据诺康生物CFO黄仲晖介绍，遵循新药研究开发差异化、专业化、可持续发展性原则，以血液学、心脑血管药物为主要专注领域，诺康生物已经形成了自主创新投入机制。
在确定自主创新的第一发展要素之下，结合产品品种结构和市场状况，诺康生物又确定了与国际先进营销理念接轨、立足规范发展的以客户为中心、学术推广贯穿始终的核心营销模式。如今泰康生物的营销业务主要承载销售、市场、渠道、代理及营销管理几项职能，在全国已经设立了20余家办事处，形成了服务专业化、操作规范化的营销网络。与此同时，面向全国各大城市上千家医院终端客户，建立了销售服务体系，通过和全国各地多家实力雄厚的商业公司合作，保证了物流畅通和资金安全。
黄仲晖表示，公司对研发和销售十分看重，且这两项工作都必须与财务预算紧密结合。
诺康生物的研发工作是按照公司现有产品的更新和开发新产品为两大主流方向，按照每年研发计划及财务预算进行，最终目的是要让产品走出实验室。当然研发费用的报销，必须要有预算里的已批准项目的支持文件及有效发票方能报销。黄仲晖在优化借款与报销管理制度缩短审批等候时间的同时，也针对一些报销项目采取既灵活又符合中美有关法律、会计准则、税法及合情合理地符合客户及我方双方利益的方案。
诺康生物的营销模式以商业直销与代理商为主，透过不同渠道，最终把产品卖到医院。同时通过办事处、合作公司和分布全国的20家代理商，把产品卖到中国各地约4200家医院。诺康生物实施全面预算管理，每年年底前，财务部定出来年预算的计划与时间表，统筹财务预算的编制、培训、收集资料、更新、合并汇总，最后形成报表，供管理层及董事会通过。通过后的预算，财务部从第二年1月开始，按照预算额度审批费用，把没有预算或超预算的报销退回。对于营销人员的报销，财务部要确保合情、合理、合规，绝对不允许有虚假发票，或花费一种项目但报销用另一种项目代替。一般除了有质量问题，销售合同里不允许有退货条款。每月严格监督预算销售完成情况，以财务的口径确认过的收入跟预算收入做比较，如果有比较大的差异，会追究到底。“营销策略中需要增强财务专业性，要习惯全面思考问题，财务思维要融入营销团队，对营销政策提出符合美国会计准则、中国会计准则及中国税法的最终意见及建议。”黄仲晖强调，由于是美国上市公司，还要确保符合美国海外反贪污法，与“萨班斯”的相关要求。
在财务汇报系统方面，诺康生物已改善为既有“快报销售分析，也有详细内外的月度管理报表，满足多方面的要求。“财务部还要针对公司的重大投资计划作可行性分析，在投资计划里面的财务收入数据，是用来支持资本开销的关键数据。我觉得财务部的最大功能就是要跟踪这些分析数据，等项目展开后，看看该项目的回报，有没有按照汇报时间表真正的实现，这个很重要。”对于2013年的年度计划，黄仲晖表示会成立营销财务管理中心，实现多公司一体化管理的服务共享型财务体系，对公司的生产、经营、物流与仓储作全面的财务管理。“针对销售收入，回款与销售费用进行深入分析，按月跟踪预算里的收入及费用指标，尽责跟踪应收账的回款，定时审核并分析销售费用与收入之间的合理性，发票及其他财务支持文件的真实性及合规性。”对于2013年的预算方案黄仲晖表示，董事会通过的财务预算方案为财务管理的核心工具，系统负责人要充分的认同并在其部门预算上签字，一旦签字，并获董事会通过，预算不能随便改动。
转换思维
为了扩大规模，诺康生物正在形成两大生产基地，一是山东蓬莱的蓬莱诺康药业有限公司。厂区占地面积1.08万平方米，建筑面积1.06万平方米，具有五种剂型的生产车间及一流的现代化检验设施和辅助生产设施。另外一个是沈阳浑南新区建设生物制药产业园。产业园建设的整体思路是实现以自主创新为标志的技术创新战略化、高新技术产业化、产品销售规模化的目标。根据项目规划，生物制药产业园将成为企业的核心和规模化的生产基地。一批战略化、高水平、高起点、技工贸三位一体的项目将在产业园实现产业化生产。 伴随业务的突飞猛进黄仲晖认为，财务部当下的重任便是转换思维方式，跟上公司的战略发展，因此黄仲晖一进公司，就积极改变财务部员工的心态，由一个什么都从“不可以”开始，变成有服务意识、以客户为中心的财务服务者，以提供优质财务服务为核心，支持公司发展的运营团队。
医药企业是一个高投资、高增长的行业，业务多、工作重，作为财务一把手，黄仲晖每天要处理很多对外对内的事务。“记得我上任不久，就听见我们销售部同事说，财务报销流程很复杂，等待时间很长。当时我就跟那位经理说，给我三个月时间，我有信心找到问题的根源，让往后的报销顺畅便捷。结果不到三个月，我已经听到对财务部的好评，说现在报销快多了，流程也简化了很多。”经验丰富的黄仲晖一直致力于培养团队服务一线的能力。
随着2012年的结束，财务部已经从过去不灵活、各自为政、不与公司实际业务接轨的团队，慢慢转型为业务部门的合作伙伴，为后者提供优质财务服务。
CFO是公司最终决策人的商业合作伙伴，而合作伙伴如何才能做到名副其实？黄仲晖对此表示，“我会按照公司战略发展的方向，为公司设计适合的投融资计划，以配合公司的业务发展。时间性很重要，我们不能知道明天需要资金，今天才着手去筹措。有效的管理者，是把每天日常的工作，交给有能力的手下，自己的大部分时间，用来做将来的事，计划将来，为下个月，半年后，一年后的事情开始筹措。我们一定要在任何时候都知道公司自己的资本成本。”
对于公司的未来战略目标黄仲晖认为，第一，诺康生物一定要发展成为拥有多元化可持续发展生物医药产品的生产商，要发展第二第三个像巴曲亭那么成功或者比它更成功的产品；第二，诺康生物今后要成为一个名牌，要更注重人才，找到留人用人的良方，最理想的是要成为最佳雇主；第三，结合市场研究与研发系统，共同研发出市场需要的新药，为公司创造价值，让公司更上一层楼。“虽然这三件事情跟财务好像没有特别的关系，但一荣俱荣。”黄仲晖表示，财务全力以赴配合公司整体的发展，在这个过程中确保公司资金充足，预算预测准确，为公司把好关。
国大药房的财务三板斧
在医药零售黄金10年和调整期的综合态势下，国大药房在夯实管理的同时，正通过并购占领未来。
在激烈竞争的变局中，我国医药零售连锁行业排名前10名企业中唯一的国有控股企业——国大药房，1998年第一家国大药房翠微店在北京开业，经过24年的跋涉，国大药房销售终端呈几何式扩张之势，借助母公司国药控股央企雄厚的资本实力，形成了星罗棋布的国内一流药品零售连锁网络，年销售额为40亿元，稳居业界龙头老大。
跟随国大药房的发展，我国连锁药店的发展之路只有短短十几年，却走过了西方国家几十年的历程，成为中国药品产业链上最为市场化的一环。中国医药(600056,股吧)物资协会于2013年1月发布《2012年省级药店联盟发展蓝皮书》显示，2012年15家省级药店联盟销售355.57亿元，约占全国药品零售市场总额的1/5，在新医改政策不断变化的大背景下，中国药品零售市场受到挤压，行业进入调整发展期。
作为业界领跑者的国大药房，一方面面临“十二五”规划带来的连锁药店的第二个“黄金10年”，一面是站在调整期的十字路口，到底如何出牌？国大药房财务总监吴轶伦对此娓娓道来。
预算为纲
在医药零售日益多元化的格局中，传统药店“三步一门、两步一店”的零售布局，在炙手可热的商圈包围下，扩张“暗战”越发白热化。中国医药物资协会自2009年10月开始主导推动省级药店联盟建设，至2012年底，已挂牌成立的15家省级药店联盟，覆盖全国19个省区市，共有成员单位463家，门店总量21402家。
在传统药店迅捷扩张的同时，中国医药电子商务行业大战的信号也已点燃。2012年2月28日天猫在新浪官方微博宣布天猫医药馆正式亮相，京东商城和网上超市1号店也开始紧锣密鼓地运作网上药店的上线。中国的医药电子商务市场无疑是块诱人的蛋糕，据专业数据调研公司的权威数据显示，中国医药电子商务未来的市场份额可达到数千亿元，而目前医药电子商务的总交易额不到20亿元，市场空间巨大。
面对电子商务的严峻挑战，国药控股对零售要求换挡提速，2013年经营工作重点定位于内涵式增长。国药控股副总裁、国大药房董事长刘勇提出，要有全国性的视野应对当前行业变局，致力于经营模式的创新，把握各地区在药品供应保障体系中的定位，找到突破点，快速获取资源，在变革中取胜。
根据行业的发展趋势，国大药房对2013年的发展数据，包括市场份额、增长率、资产回报率都做了精准的判定目。吴轶伦表示，2013年公司的预算销售增长要高于行业增长，净利润水平要高于销售增长，运营效益如运营周期、绩效等指标需导向清晰、逐步优化；预算要求每个区域做好战略和经营规划，从横向和纵向延伸突破。
“对市场环境影响因素分析十分重要，如地区医保政策、开店政策等因素都会影响年度销售预算，人力资源社保政策、房地产市场政策及趋势等也会对费用预算产生深远影响。由销售管理部门分销售业态、销售结构、门店类型等纬度编制年度销售预算，从多个纬度去挖掘和判断销售毛利提升空间，明确销售预算达成的关键因素。”除此之外吴轶伦强调，在编制销售预算时还应充分考虑销售影响因素，如门店周边竞争、市场环境变化因素，以提高预算编制的合理性及准确性。在销售预算的基础上，围绕公司毛利率要求、营运周期配置要求，商品采购部门应拟定年度的品类规划及采购政策，编制年度品类采购及毛利率预算。在他看来，良好的预算是成功的一半，因此制定一份实践性强的预算非常重要。
采购为要
对于连锁药店异常重要的采购商，国大药房运用商品管理建立了顾客对不同药品、价格带和剂型需求的全国、区域、门店三级商品目录。三级商品目录的建立，在提高商品集中度，降低运营成本的同时，提高了全国药品管理的精细化水平。
据吴轶伦介绍，目前国大药房以品牌合作、集中采购、优化渠道为采购策略，全国集中采购辅以地方采购，优化存量，开发增量，扩大总部采购比例；缩短采购渠道，各品类优选1~2家品牌厂家，加大与厂家、总代理等多方合作。
在与重点厂商的战略合作中，共同研究市场、产品与服务组合设计；开展品类与货架空间管理的合作；统一策划全国性主题促销活动；固化销售份额、共同达成销售目标；国大系统内统一商务政策和终端政策；共同分享零售终端信息。
与此同时在集中采购上，各业务部门投入大量精力，筛选、谈判、终端执行跟进。“犹如弹钢琴，集中采购需要协调配合得当方能奏出美妙的乐章。”吴轶伦表示，因此在新品引进、前台培训、营销推动、区域终端考核，无一不考验团队的配合执行能力。2012年总部选取了八大品类：ED类、阿胶类、大感冒类、大计生类、外用乳膏、外用贴膏、营养素类、紧急避孕药类。
针对“核心品类”集中采购，按照药品规划，采购跟进，新品引进、分析前台品类销售品种、大量的沟通置换、渠道归拢成本降低，横向纵向配合，集中采购推进了近一年的时间，无论在品类商品的集中度上，还是在品类收益率的提升上，国大药房较同期实现了令人满意的增长，品类销售额、毛利额都超进度达成了预期。
以销定采，是集中优势规模采购的核心所在，其中的关键在于要理性剪裁出适合自身的款式，而非盲目跟从，“ERP的推进，更是给总部一双明亮的眼睛，确保执行落地所有的措施、方案和行动计划都是在准确数据分析的基础上，有方向地制定和开展；各职能部门的配合，使得整个核心品类推进变成了不是一个部门、一个中心的事情，更多的是全公司协同配合推进的战略落地。”吴轶伦强调，采购溢价要求对采购有明确的考核任务，必须考虑库存、自身所在的商圈，这就加大了供应商谈判和采购的难度，要求财务部门和业务部门全力配合，“帮助业务部门分析采购商品的毛利、测算零售的管理费用，对于有市无价和没有市场的药品要善于取舍，及时预控风险，从进行年度资金预算，逐步提升到在年度预算基础上，进行月度预测编制，通过审核及汇总预测，平衡月度资金收付，做好盈余管理；对照审核后的月度收支预测，每日跟踪下属公司资金收支情况，半月一次进行收款及付款情况的执行分析，过程纠偏。通过以上措施，逐步提升预测准确性，夯实资金管理基础。对于药品零售短、频、快的特点更要善于把控，把精细化管理做深做透，才会利于采购成本的合理掌控，以利于毛利的积累。”
整合提速
2009年国大药房母公司——国药控股股份有限公司赴港融资成功，在母公司雄厚资金支持下，国大药房的全国化进程全面提速。自2010年以来，在国药控股的强力支持下，为完成集团对全国零售网络的战略部署，进行了大规模的兼并重组。先后收购了山西万民大药房有限公司、开封普生医药有限责任公司、宁夏新禾药品连锁有限公司、江苏溧阳市人民药房有限公司、内蒙古九龄大药房连锁有限公司、临沂仁和堂医药连锁有限公司、厦门光华大药房连锁有限公司等全国区域性主流连锁企业，强势奠定了国大药房在国内医药零售市场的龙头地位，在全国建立了23家区域性连锁子公司，网络覆盖全国40多个大中城市，连锁药店数达到1800家。
伴随着并购的脚步，列入公司战略重点的“整合百日计划”经过多年磨砺日臻完善。早在2005年就开始尝试整合下属公司——上海国大药房，目前正在以国大药房为主体，对集团下属零售企业进行全方位整合，意在在快速扩张的同时，最大限度地将风险降到最低。
扩张脚步的有理、有序和共荣原则，使得“整合百日计划”成为国大药房的减压阀。收购企业性质各不相同，为确保成功并购，对差别各异的子公司，国大药房提出了适合自身的战略整合，即整合分步走，管控为基础，彰显共同利益，边整合边发展，最终达到多方共赢。吴轶伦谈道，并购之初，公司高度关注制度和文化建设，出台了一整套管理制度进行对接，仅财务制度就有20多项。确保文化融合；加强董事会建设，完善法人治理结构；再者注重管理团队稳定和可持续性，特别是中层骨干的培养。此外为了解兼并重组情况，有效降低风险，公司及时启动了对新并购企业的后评估工作，明确了以新并入企业整合效果检查作为企业后评估工作的重点。后评估工作主要从总体经营指标分析、尽职调查风险跟踪、条线整合对接等方面评估对新公司的整合提升管理效果，覆盖财务、人力资源、信息技术、风险运营、质量管理、商品采购、门店营运以及物流等具体内容。
对“整合百日计划”的财务整合效果，吴轶伦极为肯定。他表示，财务管理制度必须适应瞬息万变的竞争环境，企业并购后必然会面临财务整合，集中管理是对企业经营战略的统一性支持，在并购完成之后，必然需要统一的财务基准来保证财务管控的效率，从而最大程度地保证内部资源配置的效率。“整合百日计划”在风险管理处的监控下，前台和后台得以无缝链接，靠整合搭建的内控平台，便于迅速掌握一线信息，随时监督和出台新的制度与应对方案。
实施一年来，“整合百日计划”的威力不可小视，经营业绩持续增长，无论是销售收入、利率还是门店规模、地区市场占有率都有显著提升；风险管控的有效实施，修订了多项财务制度细则，建立了预算管理体系、财务报告体系、财务分析体系等，经营管理理念逐步提升。输出总部的管理要求及培训，新并购公司对经营过程中的一些非财务性质的管理指标有了更深的认识和理解，压缩库存周转天数，延长应付账款周转天数，改善了公司经营性现金流，更全面客观地评价整体经营情况，以避免追逐短期利益，帮助公司可持续性地健康成长。
基于并购的战略动因和目标，国大药房财务整合的另一任务就是最大化的实现企业并购的资金协同价值。“资金管理的首要任务是安全。基于控制资金管理风险、提高资金使用计划性、效率性，改变内部资金盈缺情况不均的情况来降低财务费用。”吴轶伦坦言，通过资金归集，利用分散闲置资金提高资金使用效益对于财务整合的作用不可低估，通过资金池平台实现集团内部银行内资金每日自动归集；总部通过梳理规范资金归集的流程及操作要求，通过培训、日常监控、纠偏等措施，形成良好的本部与区域公司间的互动和执行；通过日均归集额和归集比例双重纬度去设置资金归集目标，纳入考核体系；设置子公司资金安全存量上限，保障资金归集目标的实现。
通过每日跟踪各公司资金账面余额及资金归集度等情况，全程监控子公司资金归集情况，最终实现了化零为整，降低闲置资金、统一调配资金，提高资金效率、降低财务费用的目的。“通过筹融资管理，外部借款本部统一操作的方式，控制整体财务费率最低，以低于银行的贷款利率和高于银行的存款利率，统一调配资金，满足总部及区域公司投资拓展等资金需求；通过子公司申请银行承兑授信额度的方式，增加零售企业承兑支付方式，借助银行授信延长各子公司的票据应付周期，推进营运周期的良性优化，减缓货款支付压力，增加经营性现金净流量及可用资金余额。”让吴轶伦倍感振奋的是通过内部银行实行资金归集以来，财务费用水平不断下降。面对各方面已经出现的显著成效，吴轶伦坦言自己正在深思的是在大规模扩张的高速通道上，如何在更激烈的变局中全面掌控风险。