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拜耳先灵医药宣布将中国市场正式升级为全球独立业务区域的做法不是个案。
此前，诺华制药(中国)已经开始放弃坚持多年的“中央集权”，转而按照中国地区大的地域区划实行分公司制，目标更好地适应中国广阔且多层级的市场现状。
辉瑞并购惠氏后的架构调整虽然尚未完全落定，但已经有评论指出，全球最大药商新辉瑞在华重建的六大事业部其实完全是按照分公司制运行，就是为了更好地适应市场变化。
与此同时，并购先灵葆雅后的新默沙东也已经将中国市场划分为10个分公司。
在2009年医药行业全球并购大戏之后，在中国，跨国大佬们试图通过管理架构的变化，使得自己能够更灵活地应对这个市场的需求。
集体调整
跨国药企在中国好消息连连。
拜耳先灵近期公布的中国区财报显示，中国目前已经成为其全球医药增长最快的区域之一，其中国业务2009年增幅达到28%，销售额超过5亿欧元。
根据全球最大的医药健康市场研究公司IMS Health(NYSE：RX)的统计，2009年在华跨国药企的平均销售增长都在30%左右——在全球传统医药增长低迷的对比下，中国增长数字的含金量已经不言而喻。
对于跨国企业而言，趁势而上是接下来的必然选择，而实现趁势而上，必须通过管理变革完成。
IMS Health销售部客户总监方芳在接受《第一财经日报》采访时证实，经历了在华派驻办事处的初级阶段后，今年开始，跨国药企已经普遍开始了对于管理架构的进一步调整。
一方面，由于跨国药企在华一线市场覆盖已经基本完成，需要更多地向二三线城市排兵布阵；另一方面，更现实的问题来自于中国的地缘现状——各地域之间经济发展水平和消费需求区别明显，各地对中央医改政策执行也不同，“于是跨国药企必须把中国各地市场分成不同区域，并使用不同的市场定位和策略，就像他们在欧盟市场所做的那样。”方芳说。
反应速度
李希烈最近就在体会将中国市场升级为独立业务区域、与亚太区平行后的新感觉。
作为拜耳先灵中国区总裁，李希烈正在切身感受管理的新体验。
“使中国区成为独立区域，对我们实际是意味着决策程序更快、管理更便捷，现在可以直接向总部汇报通而不是通过其他途径。”李希烈告诉本报。
新辉瑞中国区总经理吴晓滨表示，外企架构的细分时代已经到来。
不同以往一个销售部、一个市场部的体系，目前辉瑞采用了全新的六大事业部架构。据内部人士透露，事实上，这六大公司的权力很大，具有相当的独立性，目标就是使新辉瑞在市场具备独立作战能力。
早期就已经升级管理架构的诺华，已尝到了甜头。
2004年底，诺华制药中国区从亚太区剥离并入新兴市场区，从而成为与亚太区并列的销售区域；2005年，诺华中国区升格为直接对瑞士诺华全球总部报告的独立区域市场。
时任诺华中国总裁李振福曾说，尽管1997年就进入中国，但2004年的管理架构调整真正成为了诺华中国发展上的“坐标”——中国区级别提高使得管理上更易操作，在申请全球总部支持的时候也更有优势。
数字为证，2004年至2009年的6年间，诺华在中国实现了76%的高投资复合增长率。
近期，诺华制药进一步调整了公司的架构，设立了北京、上海、广州和成都四个分公司，各分公司财务将要独立，具备更大的决策权。
中国医药企业管理协会会长于明德指出，跨国药企对中国医药市场的反应非常迅速，甚至不惜做出重大的战略转变，比如从高端专利药市场到仿制药市场，根据市场变化，相应的架构调整顺理成章。