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周玉成
制药企业：华源集团
“一心向着目标前进的人，整个世界都为他让路！”
两年前，我在本报评选的医药经济年度人物中迫不及待地将爱默生的那句话赠与他，我同大多数医药界人士一样惊奇于他在短短５个月时间内完成了在当时中国医药史上最大规模的一次并购——以１１亿元获得上海医药集团４０％股份。其时，他刚刚遭遇了轰动整个中国医药界的哈药重组风波。
两年后他刷新了自己的纪录，以１３亿元收购北京医药集团４０％的股份。紧接着，他开始布局收购新华、鲁抗等老牌医药企业。我再次以惊奇的目光期待，他究竟又要导演出怎样荡气回肠的精彩大戏？
这位经历数十次并购事件的并购先生说，并购是企业成长和发展的一种手段或方式，关键在于价值的实现和风险的控制。如果他的企业一直能够健康地、持续地发展下去，恐怕企业间的联合与重组就不应该停止。只能是逗号，不会有句号。
１０年来，他给外界的印象是只做一件事——总是想方设法地去买企业，他专心致志地做着自己的并购与整合。他凭着自己强大的内心与意志，以清醒和智慧避开外界的猜测与质疑，他义无反顾地寻找内心最深处的声音——做不了中国医药产业的航母，就是我的失败。
２００５年５月２６日，华源集团董事长周玉成在上海华源世界大厦一间狭小而简朴的会议室里接受了我９０分钟的专访。他给我们的见面问候是：他记得我们跟他首次预约采访的时间是去年的４月２６日。这个几乎被我们已经忘却的时间一时让人有些受不了他对细节的关注。他曾讲，并购说到底是人与人之间的合作，想来他对人的研究应该透彻到让人害怕。
他是如此轻易地获得了一份媒体对他的好感。这让人马上联想到他在重组上海医药集团之初对他的团队特别强调：“不许任何人到上药集团去发号施令”、“不要多讲话”、“华源不是以胜利者的姿态进入上药”。他告诉记者，他不喜欢用“并购”这个词，他一般用“联合、重组”。《细节决定成败》是他在２００４年给员工的推荐书之一。
他在沃顿商学院回答学生到中国工作的注意事项时，用了“耐心”二字。他说，企业家的野心或侵略性并不足道，化解各方的矛盾、规避风险，不断地、有序地实现资源的优化配置，才是并购成功的关键。从最初选择并购对象，到并购后的磨合，都需要“耐心”的研究。
他的谈话因为一定要想好了才讲，而显得不紧不慢，这严重打击了我对并购外面那层冒险光环的神秘奇想。
或许因为他注重信仰与耐心在自己事业与生活中的搭配，耳顺之年的他不仅活力四射并且面容清秀。从大学毕业后养成的跑步习惯一直保持到现在，每天早晚各半小时，即使出国访问也不曾间断。他说，跑步有助于意志力、耐力的锻炼。
尽管外界对他的形容是：“一个天才，没有人能蒙得了他，看什么会什么，３天马上就能变一个专家，学习能力极强！”人们同时将华源集团的发展描述为“个人天才主导下的大型国企转型”。但他自己却很诚实地在记者面前说，别人的话是恭维的多，他走到今天基本上是靠贵人相助，柔性战略。他自称自己可能人缘还可以，所以每一次在比较关键的时刻都有贵人相助。靠朋友，靠大家。他口里重复得最多的一句话是“天时、地利、人和”。
去掉谦虚的成分，他的成功路径的确并不神秘，也并非缘于他的天才，甚至那条路线图画得极其偶然。
１９９２年，当周玉成以纺织部政策司司长身份到上海浦东做调研时，他没有想到随后纺织工业部、对外经贸部、交通银行共同创立的以纺织为主业的华源公司将落到他的肩上。“初创时期的华源什么也没有，１０来个人从上海纺织局借了一辆小面包车，在上海大厦借了两套房子，白天办公，晚上搭地铺。”
周玉成回忆起当初的心态时至今仍然用他那种轻描淡写但充满厚重感的句式，“既然下来了，就要千方百计做好，做不好我只能葬身黄浦江了。”
恰逢上世纪９０年代初纺织业低迷时期，华源迅速重组了大量纺织企业，并成功推动“华源股份”、“华源发展”、“凯马机械”等上市。“重组＋上市”的模式，为华源之后不断地通过收购扩张奠定了充裕的资金基础。
上世纪９０年代中期，在周玉成带领华源逐步奠定自己在中国纺织业中的龙头地位之时，他的跨国合作伙伴们开始向他兜售纺织业务。周玉成天然而简单地反问自己，这些跨国纺织巨头为何在市场效益正好的时候抛售纺织业务，他们不做的事情，华源为什么要做？周玉成很快发现，国际伙伴们撤出纺织领域之后的目标清晰地指向了医药产业。
正是由于这些国际伙伴们的原始启蒙，周玉成１９９９年开始了转型之旅。２００１年周玉成清晰地调整了产业定位：“优先发展大生命产业，优化发展大纺织产业”。而构筑核心产业的关键是，后进入者如何发挥后发优势，高起点地渗透入医药行业？应该在全国范围内选择医药优势企业，尤其是最具优势的大企业进行重组。这是华源集团厚积薄发的起跳点。
对 话
记者：上药与鲁抗的重组从去年到现在，外界传闻遇到了一些麻烦，像这样重大重组的进行过程中，你是否特别紧张？
周玉成：我们一般不用‘并购’这个词，我们一般用重组、联合。上药与鲁抗的重组实际上不像外界所说的‘搁浅’。重组是双方的一个谈判过程，这个过程需要双方不断理解，不断面对新问题。最近鲁抗的确遇到了像抗生素降价这样的问题，但我们双方都在进一步的谈判过程中，需要时间。可能有的媒体太敏感了。
记者：你一方面强调要做中国医药的航母，不然就是失败，这是很张扬的一种个性，但另一方面，你很少接受媒体采访，你非常害怕所谓‘媒体的敏感’吗？
周玉成：因为很多东西现在在企业里都是一个探索性的过程，不适当的报道有时的确很难准确反映这个过程。而一旦不准确，伤害了我们自己，我们可以承受，而伤害了对方，我们就感觉很内疚。
当然在很重要的时候，我也会出来和媒体说说真实情况。而且我以前在纺织部工作的时候就是负责新闻宣传的，跟很多记者关系很好，跟记者朋友交流能够给我提出一些新问题，带来一些新的资讯，对我的工作很有帮助。
记者：业内很多人佩服你有一股强大的韧劲，坚持下来了很多并购，但也有人说华源并购的企业质量不高，你怎么看待这个问题？
周玉成：在判断合作对象的时候，不同的企业可能会有不同的标准，华源有华源的标准。有人认为华源并购或者合作的对象质量不是很高，可能是因为大家的判断标准不一样。
记者：这个不一样表现在哪些方面？
周玉成：华源选择合作对象的标准：一是考虑战略的认同和资源上的互补。华源很重视战略，看重战略。二是合作双方是否具有相同的文化背景。共同的理念、价值观是双方合作的基础。三是企业的增长潜力如何。企业的增长方式、盈利模式如何，不仅仅局限于当前，还要考虑将来。即使一个企业目前一切都很好，但如果已经走到尽头了，那么它未来发展的希望在哪里？
记者：被重组企业的现实财务状况是不是考虑的一个重要因素？
周玉成：我们是战略性并购。目前的财务状况是重要的因素，但不是决定性的因素。我们需要接近企业，动态地看一个企业，看它的成长。比如鲁抗的问题，按照鲁抗的现状，亏损十分严重，但是我们还在讨论分析它与我们在战略上是否具有互补性。分析以后，如果能够与我们优势互补，我们将会有进一步的计划。
记者：你刚才说不同的企业会有不同的标准，正是因为每个人的判断标准不一样，所以这个世界也充满了不同的声音，这些外界的声音对你干扰有多大？
周玉成：没有特别的干扰。把别人的议论拿来思考，会提示我们问题的存在，那我们就会想办法解决问题。但不要被舆论牵着走，作为一个企业家，最危险的事情就是被不同的声音所左右。华源是一个战略性非常强的企业，每一件事都会有困难，问题是我们怎么对待这件事情。在面对困难时，需要我们的悟性、韧性与理性，并且３者的顺序不能颠倒。遇到问题，需要有悟性；面对问题，要有韧性，坚韧不拔。碰到困难就退回来，掉转方向，是一种不理性的表现。
记者：从进入纺织业的零起点到纺织业老大，从进入医药产业的零起点到医药业老大，你只用了１０年多的时间，这期间并购成为了你生活的主旋律，你要将并购进行到什么时候？特别是最近国内以一些主要靠并购做大规模的医药企业纷纷表示进入内部整合期，华源现在处于怎样的阶段？
周玉成：并购与整合是一个互动、互补的过程。我们没有刻意划分过阶段，但在不同的时期，会有不同的重点。我们始终把处理好并购与整合的关系放在十分重要的位置，不断将重点从通过并购来壮大产业规模更多转向整顿和整合，从实现外部交易更多地转向内部调整，走内涵发展的道路。突出在并购的基础上进行市场、技术、管理、文化、观念等各种要素的对接，进一步推进资源的优化配置和结构升级。
记者：有学者评价，中国医药企业通过并购追求”大”的意图非常明显，但在做”强”方面还没有取得标志性突破。华源在这方面有所突破吗？
周玉成：以上海医药集团的整合为例，我们在３年内完成了５件大事：一是制定一个国际化的战略。我们请进麦肯锡，制定了“打造中国医药航母”的战略目标。推进公司实体化、公众化、国际化进程，把上药集团从一个行政性公司改造成一个真正的市场主体；借助资本市场的力量，优化股权结构；实施“走出去”战略，加强国际合作。
二是有所为有所不为，实施对产品、企业和品牌的３大聚焦，优化资源配置，突出核心业务，打造核心竞争力。把产品集中到处方药、抗生素、ＯＴＣ、中药、原料药５大板块，并将品牌药和分销业务列为集团发展的两大核心，明确了效益优先的原则，而对于其他非核心业务，则采取包括产权交易在内的多种关、停、并、转的方式，实施了坚决的退出。三是管理体制调整，建立事业部制，坚持在纵向压缩层级，横向收缩跨度，突出核心业务和核心能力。四是销售方式的转变。下决心推动品牌营销、知识营销、技术营销，建立自己的市场终端。五是重视研发，突出技术进步、技术创新。整合研发资源，成立中央研究院。
总体来看，我们的净利润每年几乎可以翻一番，上药的销售额达到２００亿元，整个华源医药的销售额大约３５０亿元。
记者：很多人评价你是一个企业并购天才，你对这个评价怎么看？
周玉成：我不是什么天才，这是出于恭维。无非是华源的转型从整体上看还比较成功。
记者：那你觉得你今天的成绩主要得益于什么？
周玉成：我经常提起天时、地利、人和。我们不把任何人看成是不可合作的竞争对手，要大家共同进步。在国际市场竞合的时代，我们要在竞争中发展，在合作中进步，要你追我赶，共同进步。
记者：你谈到了人和，那么天时和地利呢？
周玉成：天时即机遇，国内、国际形势的变化，从整体判断、把握形势很重要。地利则是国别、地理等，选择将要进入的市场。比如泰国和美国的政策就不一样。要顺势而为，上海与北京的做法不一样，不能照办照套。我在上药也说过，医药行业不是我的专业，对这个行业的研究还不够深入，但是我有自身的优势。对医药行业整体的看法、战略导向可能比较有把握，我很重视战略的研究和管理上的整合。
记者：从你所走过的轨迹来看，特别顺利，有过走弯路的时候吗？
周玉成：有，走弯路是一定有的。我们出现过失误，我们现在都还有很多问题。比如说预算方面。虽然我们现在在推全面预算管理，但是我们的全面预算管理往往侧重于简单的财务预算。另外，在发展的过程中，我们虽然要求“稳中求进”，但往往重视总量指标而忽视了增长方式的转变和盈利模型的再选。
记者：因为你的并购大手笔，大家对你的判断是非常强势的领导形象，当然不管你今天看上去多么谦和，你在做决定的时候一般要参考哪些因素？
周玉成：我们有很好的团队，我们的决策都是通过团队的调研之后作出的。我们有很好的财务顾问、税务顾问，战略和管理顾问的力量非常强大。在战略的制定方面，麦肯锡、普华永道、德勤都是我们的国际顾问机构。
记者：尽管你有这么优秀的智囊班底，但难保不会失误。人们对一个已经拥有成功光环的人预期是相当高的，甚至不能出一点点差错。人们对你的要求是既要大刀阔斧又要稳定保守，你如何在这样一种高强度的紧张外压之下推进工作？
周玉成：我认为中国的企业家都应当有这样的良好心态——中国国有企业探索的道路不是平坦的，委屈也是常有的事，要学会接受。做对了，受到表扬固然好；做错了，也不要害怕，要想办法改正，即使错误被夸大了，也没有关系，因为你可以从中获得经验教训。我反对好大喜功，比如在开会时，不能光讲成绩、荣誉，我会更多地提出问题。
记者：为什么一定要承受那么多委屈，你没有想放弃的时候吗？
周玉成：我也有过想要放弃的时候，但我是一个事业型的人，从基础上讲，追求成功、追求完美的心态远远高于其他。
记者：华源和周玉成这两个词紧密联系在一起，你怎么看华源失去周玉成后会怎样？
周玉成：不会有特别大的变化，不会有太大改变。华源有自己的战略，有一个稳定的团队和专业化的队伍，法人治理结构相对比较完善。
记者：那你离开华源后又会怎样？
周玉成：我会致力于做一个迟到的学者，专心去研究一些问题。我会把自己的退休时间交给这个事业，我视华源为生命。