在中国零售市场上，以沃尔玛、家乐福为代表的欧美外资零售业和以伊藤洋华堂、７－１１便利店为代表的日本外资零售业是非常具有代表性的两股外来势力。这两股势力虽然在各方面的表现有所不同，但是它们在业态选择、
采购配送、
营销策略等方面都有着非常成熟的运作体系和成功经验，值得医药物流企业学习和借鉴。
全球集中采购ＰＫ共同配送
成本控制无外乎采购成本和物流成本的控制。采购成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的采购成本，必须实行全球采购。在这点上，欧美零售企业由于规模大、实力强，都具有优势，尤其是沃尔玛的全球集中采购。虽然家乐福采取的是“营采合一”，因缺少相应制约，导致了各分店权力较大，易产生弊端但由于激励性高、作业弹性大单店也可产生明显效益，使家乐福于不同时间、不同区域、远距离开店的能力大增。
物流成本控制，是衡量零售企业经营
管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。在这方面，日本零售企业有明显优势。沃尔玛虽然有自己先进、完备、顺畅的物流配送中心，但在中国市场上零散的连锁店布局和不超过５０家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。没有数量，再先进的信息系统也无法发挥规模效益。家乐福干脆绕开物流配送，把成本转嫁到供应商身上。
而日本零售企业则不一样，他们采取的既不是沃尔玛的第二方物流，也不是严格意义上的第三方物流，而是共同配送。这种独特的物流配送模式，按地域划分一般为中心城市商圈附近３５公里，其他地方方圆６０公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送，从而能够将商品以最新鲜的状态提供给每一位消费者。现在，日本７－１１$B1憷乓咽迪至艘蝗眨炒闻渌停渲邪ㄔぜ频冢蔡旆⑸炱浠倍宰芳由唐方械奶乇鹋渌汀Ｓ凶胰衔毡荆罚保北憷阅芑竦萌绱舜蟮某晒Γ饕康木褪且涣鞯奈锪髋渌拖低澈妥钕冉男畔⑼绻芾砑际酢?
主攻大卖场ＰＫ看好百货便利店
一直以来，欧美零售企业在华的主要业态都是以开设大卖场为主。虽然家乐福近来试着开始推出折扣店、专业店等新型业态，但都只是作为其扩张的附属业态。由于目前中国市场大卖场还比较紧缺，在一定时间内还有较大的发展空间。
日本零售企业长期以来受到日本《大规模零售店铺法》的规模限制，形成了日本零售企业大多是５００平方米以下的小店网络化、规模化的格局，这样一来便利店就应运而生，而且作为日本零售业的一种独立业态长期存在并且发展迅猛。７－１１便利店就是其典型代表，虽脱胎于美国，但在日本乃至整个东南亚都魅力不减。
还有日式量贩店（在日本统称Ｇ．Ｍ．Ｓ），是日本零售市场最为普及、价格最低、整体最具竞争力的业态，像佳世客、伊藤洋华堂等就是其代表。据了解，Ｇ．Ｍ．Ｓ大多设置于住宅区，其各楼层商品的配置类似百货公司，故又称社区型百货。
“天天低价”ＰＫ“质优服务好”
在中国市场，每提到沃尔玛、家乐福，人们总是很自然想到物美价廉。这一方面与他们全球集中采购严格控制成本有关，另一方面，与他们“天天低价”的价格策略也是分不开的。
相比较而言，日资企业更多是在产品质量和服务态度、环境上下工夫。他们深知“质量界定标准”的道理，更懂得把“顾客满意”的经营“理念”或“思想”作为管理战略去应用。
“一站购齐”ＰＫ“高质精细”
由于主营业态的不同，两者的商品结构也都各有特色。像沃尔玛、家乐福这样的大型卖场，主要是以商品的齐全，更新频率高著称；而像日本的Ｇ．Ｍ．Ｓ，类似百货店，主要是以高质、优价赢得客户；７－１１便利店商品更是以精细、实用、方便闻名。
即便是在各业态都占重要地位的食品领域，两者也各有所长。食品包括材料、半成品、成品等３类，由于欧美零售企业全球采购，货源渠道充足，所以在材料食品方面更胜一筹，种类全、品质鲜。而日本企业在食品开发、加工技术方面独步全球，尤其在半成品、成品食品方面的优势，也令欧美零售企业难以企及。家乐福于去年在华开出冠军超市，沃尔玛也在其大卖场增加了生鲜强化食品的份额，现在高达４０％。据了解，日本便利店３０％的利润额来自于食品，其自有品牌占有率更是高达５８％。（古悟）
医药经济报2005年 商务37期
作者：
自动采集 2005-9-23