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医院经济管理是医院质量管理工作中非常重要的组成部分。目前，我军大多数医院实行的是双线式经济管理模式，即由财务部门和卫生经济管理科(简称经管科)共同参与医院的经济管理。财务部门负责医院经济中事业预算经费部分，经管科负责医疗物价管理和成本核算。尽管这种管理体制在一定程度上对提高医院经济管理整体效益起到了积极作用，但随着医疗制度改革不断深入，该体制对医院内控管理显现出一定的局限性。对此，引入绩效管理，不仅可以有效地解决医院经济管理制度不健全、工作效率低下、减少医院经营风险等问题，而且，对于医院积极适应市场，建立有效的激励机制，提高管理效能，都具有极其重要的现实意义。
1 科学引入绩效管理，对于强化成本管理意识，起到了积极促进作用
（1）使成本管理更加科学。科学引入绩效管理，重在绩效考核,主要是打破医院现行经济管理中的模糊管理体制，彻底摒弃“拍脑袋”的主观评价和“德能勤绩”粗放式管理考核机制，建立针对各个岗位特点的个性化考核指标，在成本核算基础上进行了工作业绩考核奖励，采取责任分摊、各管一段的办法，变“要我管”为“我要管”工作方式，从根本上改变了传统的医院管理模式，使过去“糊涂”的财务管理变为成本管理,使管理更加清楚明白，有效地制约了无序和违规的医疗经济行为。
（2）强化了工作人员自我节约意识。由于绩效管理与每个人的利益进行挂钩，在工作中，工作人员对处理自身分管的工作时，逐渐地把节约当成一种习惯，贯穿于日常医疗活动当中，会自觉不自觉地想到成本问题，尤其是应该从降低行政成本入手，对公务用车、公务接待等公务消费费用进行改革，从根本上解决了这些造成巨大浪费的问题，不但有效地控制了医疗成本的支出，而且，对培养员工树立节约意识，调动医院各级人员的工作积极性，提高工作效率都会起到积极的作用。
(3)加强了成本控制意识。医院实行绩效管理，突出了“降耗增效”的管理理念，必然对医疗成本核算进行过细核算，通过清产核算，调整职能分工，统一医耗标准，实行经费收支“两条线”，形成了以“成本-效益-利益”三者相互制约的院、科两级核算体系，从大到成千上万元的医疗设备引进，小到不足一分钱的处方单据、办公用品等，全部纳入成本核算管理，每月进行一次结算，然后，在全院进行公布，有效地避免了人为因素，最大限度地发挥了医院成本内控机制，对于促进医院管理建设必然起到积极的作用。
2 科学引入绩效管理，对于规范医院的经济管理，起到了良好的监督作用
(1)把质量控制和效益分配统一起来进行管理，使医院经济管理更加规范。尤其是在成本核算卫生经济学评价功效方面，对于引资、合资评估，医疗设备使用效益评价，患者治疗方案选择等进行的管理和使用状况分析，以及确定医院资金的投向投量、奖金分配、设备购置和合作项目的开展，均可为医院党委科学决策可以提供有力的依据，使医院有限的经费用到最需要的地方，不仅为医院提高医疗质量，增加效益起到带动作用，而且避免了盲目决策带来了浪费现象。
(2)有效地规范了医院运行中经济管理行为。由于绩效管理创新了管理手段，由传统的事前领导“拍板”，事后管理部门记账、报表，改变为事前论证预测分析、事中监督、事后核算，有效地增加了透明度，构建了精细化卫生经济管理制度，并通过制度梳理流程、规范操作，最大限度地减少人为因素，不但可以加强对领导的责、权监督，而且对经办过程也可以实施有效的监控，尤其是在药品和器械采购群众普遍关注的焦点，医院服务保障水、电、暖经费支出群众关心的问题，医疗收费患者普遍重视的问题，均无形地强化了各级的责任意识，加强了各个环节的监控，最大限度地确保了医院经济管理规范运行，达到了群众满意、患者满意。
(3)控制住易超难管的经费。这一块经费的管理是各单位都存在的难点，它的运行过程受非制度制约的因素成分多，财务部门也常常视而远之。由于引入绩效管理，提前通过对往年经费活动的客观评价和分析，在绩效管理中，制定了一些非常规措施。如接待费开支可实行“核准报销附件单”，根据党委确定的接待费指标，给机关部门及院里分别核发全年接待费“核准报销附件单”， 日常报销接待开支时，除原始凭证之外，还需附“核准报销附件单”，做到超支不补，无单不报销，以增强各级领导的责任感，达到控住、管好的目的。
3 科学引入绩效管理，对于增强医院财经精细管理水平，提供了辅助决策依据
医院财经管理，实之为医院服务成本计算程序更加清晰且标准化程度更高，并通过有效识别医疗活动中经济运作量变对成本收益的影响，从而更加理性地分析判断医疗活动的成本确定、计划控制等，为有效地评价医院内各个责任单元业绩，实时加以调控提供了辅助决策依据。
(1)优化成本确定，强化科学核算。成本确定，主要是通过绩效管理规则，全方位对医院各要素单元成本运作过程中所有相关信息，建立分析系统，确定各项间成本产生的动因，并按成本动因量，准确合理计算提供各项医疗服务保障的基本成本。同时根据需求，首先按“任务成本”对特定的医疗服务活动进行成本计算，尤其是军队医院深入部队巡回医疗、参加部队演习等，均可列入“任务成本”中加以计算。其次按“完全成本”对医疗服务成本、存货计价和医疗收益等，进行阶段性计算。再次按“特定成本”对医疗用品价格临时浮动、进货渠道存在的价格差异、特定货物降本等进行核算。
(2)加强信息利用，提高评价绩效的力度。医院负责绩效管理的人员必须对医院所有通用物资、各类药品、器械的生产厂家、价格、数量、保质期限等情况进行掌握，还要定期在医院内局域网上设专网页予以公布，以便财会人员核算时对照，其他人员予以监督，以此提高绩效评价的管理力度。
(3)强化了医院内部辅助控制制度建设。通过引入绩效管理，着力从工作的源头上加强了辅助控制。特别是建立健全了合理、科学的预算控制系统，把预算编制细化到部门、科室和项目，然后，由执行部门和人员进行严格执行，有效地强化了财务对医院经济的约束力。同时，也进一步加强了医院财产物资安全控制，对固定资产的购置使用、报废，消耗物资的购入和使用均列入部门和科室的绩效管理范围，实行了计价成本核算，既避免了浪费现象，又从源头上有效地堵塞了漏洞、消除了隐患。
引入绩效管理，重在科学，有些单位往往对绩效考核制度的设计期望值很高，希望自己的绩效体系非常完善，但在实施时又会觉得太复杂。事实上盲目使用绩效考核制度的设计工具，有时也会造成实施效果的偏差，指标的量化特点要求一个单位的信息收集和统计工作非常到位，如果单位的管理基础非常薄弱，根本没有能力做好基础信息的统计，就可能成为部分人员“泄愤”的工具，往往会引发很多内部矛盾。因此，在绩效考核制度设计中充分分析本单位的实际情况，在绩效管理体系设计上，该粗则粗、该细则细，千万不要盲目照搬，否则，经管部门和执行部门协调不好，配合不力，容易导致相互推诿，敷衍了事，会出现适得其反的效果。
(编辑：若 木)
作者单位： 010051 内蒙古呼和浩特，解放军第253医院经管科
010051 内蒙古呼和浩特，内蒙古军区后勤部卫生处