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【摘要】 通过三年推行全成本核算管理以及实行分步实施、网络管理、跟踪管理取得明显成效。全院成本意识明显增强，管理水平不断提高，增收节支效果显著。
【关键词】 全成本核算;做法;效果
随着医疗卫生体制向市场经济模式转变，医疗市场竞争日益激烈，医院要谋求发展，只有在不断提高服务质量的同时，不断提升医院的社会效益和经济效益。一味地追求收入，不注重成本控制，势必会受到供求关系、价格体系及医院规模的制约，因此医院管理应从经济管理入手，引入市场机制，借鉴现代企业的全成本核算管理办法，提高卫生资源利用率，提升医院的核心竞争力。我推行总后卫生部第三军医大学联合推广的全成本核算工作近三年，笔者从其工作中谈谈做法与效果。
1 基本做法
1．1 深入发动，统一思想 对于实行全成本核算，医院绝大多数同志态度积极，坚决支持，但也有一些同志难免心存疑虑。有的担心成本加大了奖金会降低；有的不愿打破吃大锅饭局面；有的认为成本核算没对机关进行，反而加大了科室承担的成本；有的认为以前也进行了成本核算，没必要再重新推行。针对这些思想，院党委高度重视，在深入调查研究的基础上，反复讨论，权衡利弊，排除障碍，冲破阻力，领导带头，亲力亲为，并组建了以行政副院长牵头的全成本核算领导小组，对全成本核算工作进行指挥和协调，同时整合组织机构，成立全成本核算管理中心，加强宣传工作。通过组织召开全院卫生经济工作会议、卫生经济管理论坛、周会宣传以及分支部讨论等形式，进行了广泛深入的思想发动和教育引导。给大家讲清全成本核算的目的意义、方法步骤和具体要求，引导大家认清形势，转变观念，认识到实行全成本核算是贯彻科学发展观，转变增长方式的必经之路。使大家较好地破除了“狭隘保守”思想，强化了推陈出新的观念；破除了“个人名利”思想，强化了以大局为重的观念；破除了“与已无关”思想，强化了共同参与的观念。在全院范围内营造了人人讲成本，个个懂经济的氛围。
1．2 分步实施，逐步推进 医院搞全成本核算涉及的科室多、部门多、人员多，同时齐头并进是不科学的做法，我院本着成熟一项推出一项的原则，将我院全成本核算分为医疗成本核算、科研成本核算、教学成本核算和管理费用成本核算，并分为三个阶段实施。第一阶段是实现科级医疗成本核算。这个阶段分两步进行：第一步是将各项与医疗直接有关的医疗成本纳入成本核算；第二步是将各种与医疗间接有关的管理成本分摊纳入成本核算。第二阶段是对行政管理部门的“管理费用”采取“管理成本”控制模式，建立管理成本指标责任管理和评价考核机制；对后勤服务保障部门实行收支全成本核算。第三阶段是进行科研、教学成本核算，即：将各核算单位科研、教学收入与成本进行成本核算，考核其效益。各阶段细分了多个步骤，各步骤明确任务，责任分工到相关职能科室，落实到人头，做到任务到人，责任到人，奖罚到人。我院以学科建设为导向、信息手段为依托，划小了核算单位，细分了403个核算单元，各项收入和成本划小到最小核算单元，真正做到管理重心下移，实现了扁平化管理。
1．3 重视网络，建立平台 全成本核算涉及医院的各项收入、支出，也涉及到每个员工、每个科室，有着庞大的数字群，要理顺这些数字之间的关系，必须应用计算机网络。为此，我院在运用“军字一号”成本核算模块的基础上，拓展开发了全成本核算子模块，采用会计核算科目与成本核算科级核算科目相应归类，坚持“权责发生制”和“谁使用，谁承担成本”的原则，实现了医院经济管理工作中的科级统计核算信息化，同时又保证了院、科两级核算数据共享。医院设立了众多收入和成本录入点，收入来源于门诊、病区各工作站录入数据，实现开单、执行科室实时分配，成本覆盖了全院物资类和非物资类成本，物资类成本做到出库实时计入。为了防止卫生材料收支不配比，在领用耗材时做到了较正时间差，科室不得“以领代耗”，避免形成二级库，月底有库存应做退库处理等［1］。如此大的网络，如此多的操作人员，任何一个操作失误都会影响全成本核算数据，为此还加强了对全成本核算发生地的各类录入人员的培训，特别是对收费人员、新上岗护士、成本管理人员等，规范其录入操作和检查审核程序，保证原始数据准确性，最大限度地实现成本核算数据收集、存贮、传输、汇总，分析的及时、准确、便捷，从而实现了真正意义上的 “全成本核算”。
1．4 多科配合，核准资产 要实现“全成本核算”，必须对全院资产进行全面清理，摸清家底，这是耗时最多、工作量最大、涉及面最广的一项工作。通过多科配合，对全院药品、设备、营房、耗材、床位、人力、被装等资产进行了实地盘点，根据盘点情况进行了账务处理和调整，建立健全了资产物资管理制度，纳入了全成本核算系统。对全院7000多台，总价值4个多亿的设备品种、数量、使用年限、折旧程度、闲置报废情况进行了分科汇总，整理在册，解决了各科设备权益不清、有账无物、闲置、使用率低现象；对全院现有营具和房屋面积进行了重估价值和测量，房屋面积按建筑结构、年限、科室占用情况重新测量，通过面积的确认，准确计量了各科室的房屋折修费、大小修费、排污费、空调费、物管费等费用；对全院各科室进行了水、电、气表的安装，使各科水、电、气计量更加准确、全面；对全院各科室、各部门、各类人员的工资、福利、社会保障费等人力资源成本进行了分类统计汇总；对卫生材料、消毒物品、卫生被服、洗涤服务及办公用品等内部服务价格进行了合理确定，并在网络中心的配合下开发了设备耗材出入库系统，与全成本核算系统实现数据共享，为全成本核算工作的开展打下了坚实的基础。
1．5 规范程序，核算透明 我院于2007年7月制定出台了《全成本核算管理办法》，全面、系统地对全成本核算工作进行了规定，确立了组织机构，明确了工作职责，规定了收入、成本范围和核算办法以及成本审批程序、流程、监督检查、奖金核算、报表编制等内容。两年来，医院各级严格按照《办法》执行，形成质量、成本、效益三者相互制约、相互促进的新型经济管理模式。为了增加全成本核算的透明性和持续性，健全了全成本核算监督管理机制，设立了专职监督员和群众监督员。全成本核算管理中心定期组织群众监督员进行全成本核算管理规定的学习，建立信息收集、反馈制度，健全违规处罚制度；设专职监督员每月对各录入点录入数据质量进行核查，更正错录和误录数据，建立了单项会计院级成本与单项成本核算科级成本总额一致制度，防止科级成本核算在院级成本核算体外循环［2］，健全了预算限额控制成本制度，保证了事前控制，使全成本核算的程序更加规范，核算更加透明。
1．6 深入推进，不断创新 为了进一步深化我院全成本核算工作，解决当前财务上常用的两个系统（“军字一号”和“军队医院会计核算管理系统”）中存在的功能不完善、信息不通畅、接口不配套、数据不共享、不能实现账目自动转接等问题，我院坚持在“军卫一号”和“军队医院会计核算管理系统”的基础平台上研发、推广和应用了“军队医院财经信息管理系统”。这套系统能够实现病人交费从计价、收费、结算、记账全过程管理，实现药品及卫生耗材从采购、入库、使用、报销、付款、记账全封闭管理，实现采购部门、使用部门、管理部门、领导机关全方位管理，从而理顺收费室、药品器材管理工作流程，使各环节、各部门之间无缝连接，相互协同，相互督促，进一步深化创新全成本核算工作。
2 取得实效
2．1 全院成本意识明显增强 科室更加重视成本的控制，积极通过优质服务，缩短平均住院日和加强新业务、新技术的开发，力争达到最佳收益率；领导在做出经营项目立项选择和科室结构设置时更加注重效益的变化规律，分析科学发展趋势，严格进行项目论证，减少投资风险，避免盲目决策，使医院发展建设规划决策更具有科学性、可行性和合理性。
2．2 管理水平不断提高 实行了权责发生制科级核算，突出了科室在控制成本，提高效率，降低费用的独立性和自主性，全成本核算管理中心每月对全院和各科室收入、成本、效益情况编制报表，进行成本控制管理和成本效益的评估，研究科室各项成本偏高原因，制定控制办法，指导科室科学控制成本，针对各科收支、效益变化规率，找出收入增长点和成本降低点，做好收支预测与计划，变事后核算为事前预算、现实控制［3］，分析各科发展趋势，指导收治病人方向，引导投资发展规模，提升经济管理水平。
2．3 增收节支效果显著 各项成本费用得到有效控制，特别是医疗成本性支出明显下降，成本占收入比重2007年比2006年下降2.36%，2008年比2007年下降3.49%。实行全成本核算使我院在发展建设的关键时期较好地开辟了增收节支的新路子，使我院在科学发展轨道上进入了良性循环，并为最终实现全院发展战略目标，奠定了坚实基础。
【参考文献】
1 王文炯.浅谈北京积水潭医院全成本核算工作.会计之友,2008，(5):32-33.
2 许京.医院全成本会计核算的探讨.中小企业管理与科技（上半月），2008，（05）：119-120.
3 李沙沙.军队医院全成本核算管理的实践与思考.军事经济研究,2007，(4):70.
(编辑：石 岚)
作者单位：400037 重庆,第三军医大学附属新桥医院财务供应科