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【摘要】 目前，中国医药企业规模较小且没有自己的药品，多以仿制药品为主，医药企业又是风险较高的技术密集型企业，并且多个医药企业多元化失败的事实说明，现在还不是实施多元化的最好的时机，应该走专业化的道路。
关键词 医药企业 多元化 专业化 有限资源 技术密集型企业
一位企业家曾说过，企业要想做大做强，途径有两条:要么是专业化，要么是多元化。在全球500强的企业中，两条路都有成功的范例，但是，对于众多资本并不算雄厚的中国医药企业来说，到底哪条路更适合呢?
1 我国医药企业的现状
（1）在国际上，目前我国的医药企业太小太多，美国那么巨大的医药市场，其医药企业也只有几十家。而中国的医药企业多达3000多家，规模过小，拥有人民币十亿以上的销售额就算是大的企业了，但折成美元也不过1～2亿美元，这在国际制药企业中应该算是微不足道的，而且其中有一半以上亏损，亏损面在逐年加大;中国医药企业的主业都没做好，谈何多元化?
（2）医药行业是一个高技术性行业，属于技术密集型行业，尤其医药行业中的新药研究更属于高科技领域。中国制药企业多以仿制为主，产品技术含量比较低。随着加入WTO和各项专利法规的完善以及GMP认证的实施，对制药行业的要求也越来越高，我们连自己开发研究的新药都没有几个，谈何专业化?事实上，专业化经营正成为高新技术医药企业发展的重要潮流。
（3）除了技术要求高外，医药行业的另外两个特点是高投入和高风险。新药开发需要大量的资金投入和比较长的开发周期，通常开发一种新药需要2.5亿美元，有的甚至高达10亿美元。同时，药厂的GMP建设也需要大量的投入。一般来说，一个企业进行GMP改造需要投入两三千万元，目前全国已经取得GMP认证证书的企业有1800多家，已经投入500多亿元。这也说明，医药是一个高风险的行业。我国的新药研制、传统中药开发等等很多方面，还需要投入很大的资金来进行研发，目前不适宜将有限的资金投作他用。从我国的医药企业发展现状来看，我认为中国的医药企业应该走专业化道路，而不是选择多元化。否则，不但不会使医药企业做大做强，反而会增加风险，错失做大做强的良机。
2 多元化的弊端
（1）多元化不一定会降低风险，易使有限资源分散。表面上看，多元化投资使企业“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，似乎减小了风险。但实际上，如果企业实行无关联多元化经营，冒然进入不太熟悉的行业，只能获得今天瞬间的“快感”，而让明天承受长时间的“悲痛”。正如美国著名的管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误就越多。无关联多元化使企业所有者与高层经理进入全新的领域，因对购并对象所在行业不甚了解，往往难以作出明智的决策，同时这种购并还使得企业分支机构迅速增多，需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，极大的增强了企业的管理成本。除此之外，多元化投资还将迫使企业从主业中撤出相当部分资金投向外围业务，这对长期培养起来的主业无疑是场“浩劫”。长期来看，不仅可能造成资金低效耗散，还会加剧主业长期循环下跌趋势，破坏核心竞争力，酿成主业“空洞化”的悲剧。多元化经营不一定会减弱风险，全面出击可能不如重点突破，“伤其十指不如断其一指”。提高专业化水平，把主业做大，基础巩固，形成自身的竞争优势，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍，企业软件建设也需要大量投入。王老吉的例子就说明这一问题，王老吉曾经一度在全国医药工业中排到前50名。但是搞了股份制改造后，公司进行多元化投资，在商贸等领域都想涉足，结果年亏损几千万元，资金分散使市场扩展受到阻碍。 除非企业从事的是一个夕阳产业，必须进行战略调整，否则就没有理由去多铺摊子，世界上大多数企业的多元化战略都是失败的。
（2）多元化会使领导者的精力分散。企业要进入一个新的行业，必须掌握与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧;了解与这一行业相关的最新信息;结交与这一行业相关的社会关系;考察和聘用经营这一行业的管理者与业务骨干;需要建立这一行业的营销网络，这都要求领导者需要有足够的时间和精力对这一新的领域进行决策和控制，而领导者的时间和精力都是有限的。
3 事实证明我国医药企业应走专业化道路
事实上，世界经济500强中，没有几个企业是靠多元化经营安身立命的。不仅如此，统计数据表明，上世纪70年代美国一个大企业进入的行业是4.3个，而到了90年代，一个大企业进入的行业只有1.2个。所以，企业在走向多元化时一定要三思而行。大多数搞多元化的企业都失败了，我们随便就可以数出一些牺牲在多元化征途上的企业。山东东阿阿胶集团董事长刘维日前说:“东阿阿胶集团将放弃多元化试验，在未来数年内不再考虑多元化发展战略，除所经营的部分中药制造产业以外的企业，将陆续变卖出去，必须要看清我自己，我是谁、我该干什么这个问题，实践证明多元化道路并不适合东阿阿胶集团的具体情况”。此外，目前三九集团正在被迫执行“瘦身”计划，回归药业主营，通过收购兼并的三九集团原来拥有总资产200多亿元，剥离 副业后其总资产将骤降到100亿左右。如果“三九”一心一意把上市公司医药企业做好的话，相信它有这个能力，但它没有抓住这个很好的机会，而是把很多资金和精力放在了盘活其他非医药资产方面，甚至不惜占用上市公司的资金。所以，才造成“三九”今天这个局面:高额负债，赵新先的辞职。斯坦福大学双博士、摩托罗拉公司的童雪松经理介绍，在上世纪50年代到70年代，很多美国公司都选择了多元化的经营战略，但进入70年代后，大量从事多元化经营的公司纷纷倒闭。如今，美国已少有采用多元化策略经营的公司，甚至有些公司还将其工作中非核心的部分承包出去，将所有的精力和资源用于自己做得最好和最有价值的事情。海正药业正是采用这种战略，逐步将原料和产品的生产委托给发展中国家的企业，以便自己集中精力进行新药研制和营销。
加入WTO后，中国的医药企业还面临着与国外企业的竞争与合作。当跨国公司在寻找合作伙伴时，我们要注意对方的专业化程度。
多元化要求医药企业具有高效的业务管理能力，超越具体业务的公司战略，适应变革的核心竞争力等条件。对于规模尚小、经验缺乏的中国医药企业来说，现在还不是实施多元化的最好的时机，应该走专业化的道路!
作者单位:212003中国药科大学镇江校区（ Δ 南京师范大学在读硕士生）
（编辑罗 彬）