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【摘要】 随着医疗市场的日趋发展和卫生体制改革的不断深化，医院的增效不能仅靠投入来实现，而应着重加强内部管理，降低医疗成本，用比较低廉的费用经营医院。加强医院成本管理是关键，让管理出效益、向管理要效益，从而提高医院在医疗市场上的竞争力。
【关键词】 成本管理；效益；竞争力
在市场经济大环境下，医疗市场竞争日趋激烈已是不争的事实，再加上药品价格逐步缩水，医疗服务价格有限上升，在这种压力和困境之下，医院如不讲成本、不讲经济管理，则无法生存和发展，因此，在逐步引入成本管理机制的今天，在创收的同时，在保证医疗质量的前提下，进一步加强成本管理，最大降低医院运行成本，是提高医院综合竞争力的一种现实选择。本文对此谈几点看法。
1 树立成本管理的经营战略，增强成本意识是前提
医院经济运行进行成本管理，首先必须树立成本意识。医疗成本是由每一位职工去掌握和控制，树立全院职工成本的观念和降低成本的意识，是成本管理的关键。要去除原来在计划体制下那种不讲成本效益的老思想，需要转变观念，不仅在医院管理者中，更要在全体职工中树立成本效益的思想观念。唯有这样，才能为医院、为个人创造出更高的收益，提高医院竞争力。
2 降低人员费用、实现减员增效
人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上，要降低成本，首先在人员费用上要严格控制，因此减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。
2.1 合理配置人力资源，减少冗员成本支出 应建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度，推行全员聘用制，实行减员增效，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。
2.2 实施后勤服务社会化 对于医院后勤服务人员，人力资源闲置、浪费而且工作效率较低的现象较为普遍和严重，因此医院可实施后勤服务社会化，把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会，减少医院在人员和管理上的支出，达到减员增效的目的。
3 加强流动资产管理，提高资金使用效益
从当前医院管理情况看，加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。
3.1 货币资金 医院要善于将货币资金投入成本效益较好的项目，合理利用自有资金和借贷资金，提高货币资金的使用率，从而加快医院发展步伐。
3.2 应收账款债权 医院的往来款项积压也是不容忽视的资金浪费，一方面占压资金影响资金周转，另一方面超过期限的债权将成为医院的成本费用。因此，及时清理往来款项也是加强医院成本管理的一个重要方面。
3.3 库存物资 医院的库存物资主要为药品、卫生材料、其他材料，这部分物资往往占用一定资金，并容易有浪费的现象发生，加强管理的空间较大，对此对其管理可通过以下方式。
3.3.1 确定科学合理的物资储备定额 医院要考虑库存物资、药品材料、低值易耗品等的储备数量，善于运用现代物流配送方式，最大限度地降低储备定额。凡是能够实现顺畅配送、保证医院需要的药品物资，医院尽可不搞储备，以减少资金占用，降低经营成本。
3.3.2 大力推行公开招标采购，降低采购成本 医院一切采购都应进行充分的可行性论证，切实保证采购物资发挥最大效益。并应公开招标，做到公开、公平、公正，杜绝购销中的不正之风。特别是降低药品及卫生材料的进价成本，减轻病员医药费用负担，从而降低医院运营成本，提高医院的经济效益和社会效益。
3.3.3 加强库存物资的保管工作 首先，做好库存物资的核算工作，做到账物相符，防止漏洞；其次，做好保管保养工作，避免损坏、受潮、变质、变形等现象造成的浪费；再次，提高物资周转，特别是药品、卫生材料有效期的管理，实行先进先出，及时调整，防止由于报废而发生不必要的损失，从而降低医院运营成本。
4 加强固定资产管理，降低资源耗费
加强单位固定资产的管理，确保固定资产的安全与完整，充分挖掘现有的固定资产的潜力，提高固定资产使用效率，节约资金支出。对此对其管理可通过以下方式。
4.1 建立严格的固定资产管理制度 要充分发挥固定资产在医院发展中的重要作用，就要建立严格的管理制度，专人保管、建账立册，建立定期清查工作制度。管理好固定资产，避免资产流失和浪费。
4.2 做好大型投资的可行性研究，避免资源浪费 大型医疗设备的引进属于医院内部的长期投资，其特点是耗资多，变现能力差。避免未实行事先经过严格测算而盲目引进大型医疗设备，会造成极大的浪费。所以，成本管理应从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平，才能从源头上杜绝资产重置、闲置现象的发生，杜绝资产的盲目购进、流失、积压，发挥其管理职能。
4.3 加强固定资产使用及保养维护工作，降低维修成本 在固定资产使用过程中，特别是大型仪器设备，维修费用较高，因此应实行定期保养制度，并对小故障及时维修，避免大故障发生，从而大大降低维修费用，这也是医院加强成本管理不容忽视的一方面。
4.4 建立固定资产报损、报废制度，防止固定资产流失 加强对固定资产的报损、报废管理工作，严格审批及清理工作。严格按国家规定程序审批，审查报废手续是否齐全，并验证账、卡、物，组织专人从技术上进行论证，对残值进行客观评估清理制度。如果忽视这部分工作，往往会造成资产流失。
5 严格控制管理费用，减少不合理开支
管理费用中的公务费、交通工具消耗、业务招待费等均属于可控成本，管理空间较大，尽量减少不必要、不合理的开支，把对管理费用的控制落到实处，一方面是领导干部必须以身作则，二是实行目标定额管理，把管理费用控制在最低水平。
6 实行院科二级负责制， 建立成本责任中心
医院在搞好全面成本管理的同时，应实行院科二级负责制， 建立以科室为二级成本责任中心的成本核算体系。通过在医院各部门、科室建立若干责任中心，将权、责、利有机地结合起来，围绕各责任中心的经营活动实行自我控制，形成一种严密的内部成本控制制度，让科室、职工积极参与。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩，使科室变被动为主动地节约成本，从而减少"跑、冒、滴、漏"现象，有效地降低成本，实现成本控制管理。
7 医院成本管理中应注意的几个方面
医院在实行成本管理制度中，医院还应注重以下几种关系，以做到相互监督和制约，相互配合和支持。
7.1 员工、医院和患者的利益关系 维护员工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。实行全面成本管理，主要是降低医疗经营成本，使其达到最低化，以低廉的价格来减轻病人的医药费用负担，如果为了追求个人或小团体利益而增加病人负担，就会违背医疗卫生改革的目的，反而影响医院社会效益和经济效益的提高，制约着全面成本管理的开展。
7.2 医疗服务质量与成本的关系 医院成本管理的出发点是以病人为中心，为病人提供优质、高效、低耗的医疗服务。因此，医院在成本管理过程中，如果只讲增加服务数量降低单位成本或一味地降低消耗成本而影响医疗服务正常需要、影响医疗质量是决不可取的。
总之，医院实施成本控制管理，自上而下，人人参与，控制领域从传统的事后控制向事前、事中、事后三个环节的全程控制，将有效促进医疗服务质量提高，运行成本降低，病人满意度上升，增强职工凝聚力，使医院逐步实现优质、高效、低耗的内涵发展，同时医院和社会将进入互动的良性循环，从而取得最大的技术经济效果，从而减轻病人费用负担，使医院充分发挥经济和社会效益，提高医院竞争力，在医疗市场上立于不败之地。
作者单位： 226002 江苏南通，南通市第二人民医院
（编辑：齐 永）