现代医院的品牌战略

随着全球化的到来，21世纪将是理性消费的时代，知识经济的时代和微利时代。这些时代特征决定了我国的医院管理将逐步进入以患者满意度、忠诚度、医院知名度和美誉度为中心的品牌经营时代。医院只有加强品牌建设，实施品牌经营战略，才能创造优势，增强竞争能力。品牌可以兴院，而名牌必将取胜。

对台湾医院管理的学习参观与走访的两周中，使笔者深切地感触到医院在市场竞争中创品牌育名牌的重要性和关键作用，作为台湾公办民营医院之一的万芳医院建院仅短短5年的时间，已成为台北有一定影响力的医院，市场份额迅速扩大，床位使用率和门诊患者数量大幅度上升，他们的口号是“品质是万芳的尊严”，通过优良的服务和医疗技术品质创立了万芳的品牌。台湾长庚医院建院时间仅25年，但目前的医院规模已成为全台湾最大的医院，并有很高的知名度和影响力，尤其在医院管理方面倍受业内人士瞩目，他们的口号是“要办就办最好的”，由此使长庚的品牌成为竞争取胜的利器。

通过在我国台湾省各医院的学习与走访，深刻体会之一就是如何通过管理与培训在医院员工中树立强烈的品牌意识，并形成主动创立自身和医院品牌的良好氛围，使员工自觉地将树医院品牌成为自己工作的基本内容并积极落实在行动上。基于此，本文就医院品牌的创立、发展、维护与提升提出相应的思考。

1 创品牌树名牌是医院发展的必然选择

1.1 中国难觅真正的品牌医院 有人说，与当初的中国家电企业只拥有简单的生产厂，没有品牌，没有市场网络架构一样，今天的中国医院除了拥有自己的医院外也是品牌与市场网络资源的“穷人”。即使是国内十分著名的医院也仅仅是在单纯地卖服务，在他们的销售中很难看到品牌的影子。“品牌医院”是完全经营化运作的市场形式，有超远的附加值。这一点在众多的洋医院中表现得尤为明显，在北京和睦家妇儿医院一名产妇顺产一个婴儿的费用是6000美金，而在国内最好的三级甲等医院这个费用也不会高于3000人民币，这其中除了医疗技术、设备、管理方式方面的差别外，打造的品牌效应是制胜的关键因素。那么，究竟什么是品牌呢?

1.2 品牌与医院品牌 品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来，是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务 ^［1］ 。有些人误认为:品牌是“炒”出来的。实际上品牌是质量、技术、服务等的综合体现，是消费者对产品感受的总和。最好的品牌传达了质量的保证。一个品牌最持久的含义应是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。医院品牌是多因素的相互组合，本身没有物质实体，需通过文字、符号、标记等载录下在医疗市场中医院的个性、功能特点及相关的价值、品质等，以识别于其它医院。品牌是患者对一所医院、一个专科或名医的价值取向的总结，也是一种品质和放心求治的担保。品牌具有排他性、专有性、持续性等特点，强势品牌能成为市场的引导者。

1.3 医疗市场呼唤品牌 实际上，品牌在医疗机构中具有特殊意义。首先，作为服务业的医院，它所经营的不是单纯的、有形的、物质性的商品，而是集信息性、知识性和技术性于一体的混合体。这些特点使医院在医疗市场上树立品牌形象的主要途径就是独特技术和良好服务，使患者在认同医院品牌的同时，产生一种亲和感和信赖感。其次，从患者角度和目前医保的政策看，病人能够根据自己的愿望选医生选医院，品牌意识不仅觉醒而且变的极为重要，就医的观念、方式、结构和水准随着生活水平的提高正发生明显的变化，健康消费欲望由低向高层次转变，医疗需求日趋层次化。其三，从当前竞争的态势看，“三医联动”正全面启动，医疗机构的市场化转型刚好起步，国内的民营力量、许多拥有各种品牌和雄厚实力的国内外医院管理公司和医疗机构纷至沓来，保险市场走向成熟化，使得中国医疗机构面临着前所未有的竞争 ^［2］ 。未雨绸缪，如果我们不尽快创造与之抗衡的优势品牌和技术特色，在“狼来了”的时候，“与狼共舞，尽显英雄本色”，那只能任其自生自灭，最终被淘汰出局。

2 现阶段“品牌医院”的情况

2.1 背景 如上海市现有医院400余家，三级医院的数量仅占其中的3%，但承担了25%以上的医疗任务。在为病人服务和为我国医学发展方面做出突出贡献的同时，培养了大批医学人才，积累了丰富的经验，以精湛的医术、优质的服务树立起良好的信誉和形象。应该说，大医院的品牌已创立并形成，这一品牌所产生的形象力、影响力及其社会效应对医院的发展已经并正在带来不可估量的促进作用。

2.2 存在的问题 然而，多数医院除了拥有自己的医院外，并未形成市场网络资源，也未建立充分运用品牌的完全经营化运作的市场形式，并体现出超远的附加值。在医院的经营过程中仅仅是在单纯地提供直接的医疗服务，而未利用品牌效应提升竞争优势和效益优势，其原因可能有以下几个方面:①管理体制与运行机制问题;②员工素质与培训机制;③医院文化流于形式;④市场定位模糊不清;⑤扩张品牌意识不强;⑥外在的环境、政策、机制也阻碍了品牌的进一步发展。

3 对策思考

3.1 不断提升与名牌相匹配的管理水平 良好的管理是创品牌树名牌的基础。因为无形的品牌背后是有形的医院和科室，它主要依赖于优秀的经营管理。而入世后，外资医院给本土医院的最大冲击将集中在管理上。尽管在技术竞争方面许多医院非常自信，但品牌运作体现的是管理加技 术的综合实力竞争。首先，应该建设一支职业化的卫生管理队伍。只有具备现代管理者素质，树立新的科学管理理念，强化竞争意识、服务意识、市场意识、创新意识 ^［3］ ，正确领会国家有关卫生体制改革的精神，才能带动广大职工实行全员管理创新，开发、扶持、发展和保护医院的品牌“产品”，真正实现医院的品牌发展战略。其次，管理体制的变革势在必行。如果管理思路不转变，而片面过度强调如何提高单个医院的运作效率的话，将从一个极端走向另一个极端:“追求自身利益最大化”的特征将危及社会公平性、服务的可及性和可得性。所以，政府应思考如何改革医院的现有支付方式和补偿机制，通过政策积极引导医院进入“内涵发展”与提升质量效益的良性循环，通过有效地降低成本，提高质量，扩大服务范围，最终实现利益最大化 ^［2］ 。医院必须靠经营取市场，靠市场创品牌，靠品牌争优势，靠优势获效益。唯一的发展道路就是走集约型经营的路子，通过精耕细作，提高内涵建设，在质量上下工夫，遵循“优质、高效、低耗、便捷”的原则，改善服务，返利于民。

3.2 不断实施与品牌相匹配的人才战略 医院科室、医生的品牌是从特色发展并经过系统化经营而由社会认知形成的。随着市场化进程的推进，竞争对手的模仿和超越，医疗特色的寿命将愈来愈短，医院的品牌无时无刻不受到威胁。只有不断地去挖掘、去更新、去经营才能维护好品牌的利益。此刻，将人力资源作为医院发展的战略资源变得刻不容缓。关键人才成为医院品牌价值的主要决定者。关心“内部顾客”进行内部营销:医院员工是我们的第一位顾客，“你希望员工如何对待客户，你就如何对待你的员工”，这是人力资源管理的经典格言 ^［4］ 。所以我们要借鉴国外人才发展战略，把“一稳定、二引进、三使用”的被动型人才战略调整为“一稳定、二发展、三吸引”的积极型战略 ^［5］ 。靠事业留人，靠环境留人，靠制度留人，靠感情留人。无论采用什么方式、何种手段，留住人才、引进人才、用好人才最关键，要做到:①加速医院人事制度和分配制度的改革;②重组人力资源管理体系;③加强激励约束机制，解决好价值分配杠杆作用的发挥;④注重人员的在职培训，树立终生教育的思想;⑤营造宽松、和谐的氛围。许多医院之所以能在激烈的竞争中站稳脚跟，得益于一批“德艺双馨”的老专家、老教授。正是他们以高尚的医德、精湛的技艺，树立起了个人的品牌和医院的品牌，吸引无数患者，提高了市场的占有率。

3.3 不断拓展与名牌相匹配的文化内涵 医疗服务是一个特殊的产品，在资源共享的前提下，对同一种疾病的诊治其文化含量注入多寡就形成服务层次与感受的高低之别。从竞争的角度看，第一层次的竞争也是最原始、最普遍的竞争手段，就是价格竞争;第二层次的竞争是质量的竞争;第三层次是文化竞争，即最高质量的竞争。国外有学者预言:“企业文化在未来10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”“文化”也可以做这样的理解，“文”指一种人文理念，而“化”就是指推广、传播和渗透。由此可见，医院文化不是一蹴而就的，是经过长