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我院作为一家国有企业医院，在医疗机构以创建等级医院为标志的前一轮发展中，由于医院在困境中奋斗，全员观念更新、危机感、紧迫感及创新意识比周边医院超前，因而培育、推出了一些优势服务和特色医疗，使医院在有限的空间内得到了发展。随着以医疗卫生改革为起点的新一轮发展序幕的拉开，国家推行医院分类管理、优胜劣汰政策，医疗机构依据各自实际向规模大、实力强、技术精、品牌响、医疗特色化方面发展，医疗市场竞争日趋激烈，在这种形势巨变中，医院必须发展，管理必须创新，否则就被淘汰。2000年7月，经省经贸委批准<皖经贸企［2000］290号>，我院作为安徽省第一家国有企业医院进行股份制改造试点单位，单位和职工都进行了“二个身份置换”。但如何在改革发展中实施管理创新，结合我院多年的实践经验，笔者体会是:改制后的医院需要制度改革，更需要单位文化创新;需要激励约束机制，更需要敬业奉献精神;需要一批人个人奋斗，更需要全院团队合作氛围。即“三个需要”、“三个更需要”。
1 改制后的医院需要制度改革，更需要单位文化创新
制度就是规矩，没有规矩不成方圆。但也不能什么事都靠制定制度来规范，规矩太多往往束缚人的思维和创造力。这就需要创造一种文化来弥补制度的不足。这种文化既要体现本行业、本单位的特点;又要通过全员参与、培育、引导，贯穿于大家的言行之中;更重要的是必须通过不断创新，使其成为适应和推动单位改革发展所需要的无形媒介。海螺总医院多年来在实施和推行事业单位企业化管理的同时，着眼于发扬“团结、创新、敬业、奉献”的海螺精神，培育和营造医院自己的文化，使其在医院的快速发展中起了不可估量的作用。如我们进行的“至高品质、至诚服务”海螺理念灌输、员工观念转换工作，多种先进和技术创新表彰工作，行政管理人员廉政自律、医护人员行为规范、医德医风自律意识和氛围的营造，精神文明建设、员工危机感、紧迫感和法制意识的树立，文明承诺及践诺、社区公益性服务、医疗抗洪救灾等实施;2000年又开展“医院改制与发展”职工春联征集，医院重大事件和技术进步“双十评比”，“比效率、比技术、比安全、比贡献”的“四比竞赛”，“医院、科室和个人正确定位演讲”，“班外奉献”的倡导实施，医院改制若干问题大讨论等一系列活动。面对新一轮发展，医院需要体制改革、制度创新，更需要文化创新;这种文化创新的内涵，除弥补制度的不足外，还可以通过推出自我，增强我们的医疗市场开发和拓展能力;通过树立正气，营造医院改革发展的环境氛围;通过规范医护人员的言行，以提高我们的服务意识和工作质量;通过社区公益性服务、社会效益的提升，可进一步培育海螺医院的品牌效应和全体员工的自信心。
2 改制后的医院需要激励约束机制，更需要敬业奉献精神
作为现代化医院管理要求，必须建立一套便于操作的业绩评价体系和激励约束机制，其中不乏有经济杠杆作用。在满足生存需要的基本经济条件后，人要实现的是一种价值观的升华，虽然收入多少也是价值观实现的一方面，然而人的境界、精神、创造力和社会的认同感是金钱所不可代替的。多年来，我院的发展就是靠一批人用敬业奉献精神拼搏奋斗出来的。全员建立的这种敬业奉献精神主旋律，是医院改革和发展的动力，是一般的激励约束机制作用所达不到的活力。这种精神树立靠得是集团精神培育、部分医院管理者以身作则、一些科室负责人带头作用及大部分专业人员的积极投入。这也是其他单位来我院参观学习时，无法理解的奥妙所在。我们常说“投入才能产出，奉献也有回报”，不能仅理解为金钱的付给，更重要的是这里面有个人价值的提升、有形或无形“个人精神和社会财富”的回报。面对新一轮发展，医院体制发生了变化、机制更活了，但精神不可没有。单位需要团结创新，个人需要敬业奉献，顽强拼搏的斗志和蓬勃旺盛的士气是一个团体战胜一切挑战的无价之宝。精神可以推动发展、创造财富，这一点在我院过去的发展中已得到验证，在我院改制后新一轮发展中将会出现更大的效应。
3 改制后的医院需要一批人个人奋斗，更需要团队合作氛围
一个单位事业成功与否，要靠一批有上进心的同志个人奋斗，也要靠一种整体合作氛围的粘合剂，形成一股强大的凝聚力和团队合力。多年来医院的发展过程中，由于团队的正确定位、大部分个人的正确定位和发奋努力，才有了一批特色医疗、特色专科和专家、名人，才有了医院今天的良好局面和发展态势。改制后的医院进入新一轮发展时，医院面临的困难很多、压力更大，人才资源开发有必要进一步加强，但团队合作氛围的培育和创新显得尤为重要。这方面既要有一批人个人奋斗，通过学习、培训提高个人学识水平、专业技能和综合素质，成为优秀的管理人才或专业人才、学科带头人，更需要创造一个精诚团结的团队合作氛围，来提高全员素质、整体合力和战斗力，培育特色医疗中新的“核心竞争产品”，以立足于残酷的市场竞争，迎击新的挑战。
改制后的医院需要营造一批学科带头人脱颖而出的环境氛围。因为学科带头人是医院科技生产力的代表，是相应学科技术水平的“领头羊”，是医院对外医疗市场竞争的核心力量。学科带头人必须在专业学识、技术水平、敬业爱岗、外界同行评价上具有较高的个人知名度，在论文发表交流、本专业学科研究、对医院或社会等有一定的贡献，与同区域专业人员相比应处于领先水平。这就要求，一个学科带头人的成长除需要个人奋斗外，还要靠一个良好的成长扶持环境。多年来，医院、科室或专业人员的发展历程证明:海螺总医院的发展离不开集团的优势和扶持，分院的发展离不开总院的优势和扶持，科室的发展离不开全院的优势和扶持，个人的发展离不开集体的优势和扶持。总之，一个个体的发展离不开群体的合作，否则就象没有很好的土壤，再好地种子也难体现自己应有的价值;只要土壤健康和适宜，除去少许“特殊”的种子外，能在这片土壤上生存的种子都能按照自然规律充分体现自己应有的价值。所以，作为发展中医院的每一名员工，大家都肩负着“这片土壤培育和改良”的重任，因为这是我们赖以生存和发展的“土壤”。医院改制后已在进行的“四个方面的调整”，其要解决的核心问题就是医院改革与发展团队合力的调整和“这片土壤的培育和改良”。
上述“制度改革”、“机制创新”、“人才开发”是多年来众所公认的医院发展管理优势，而“文化创新”、“奉献精神”、“团队氛围”则是我们多年来医院发展的内在基础，对于下一步医院的改革与发展都是不可缺少的要素。笔者体会，这就是所谓“海螺医院管理模式”的真谛所在。对于这些医院优势，我们在改制后必须继续发扬和强化，并作进一步创新，这样我们的医院和个人才有生存和发展的希望，才能使医院发展规划中的美好蓝图得以实现。
作者单位:242312 安徽海螺集团公司总医院
（编辑 子 萱）