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【摘要】 为了提高医院工作绩效，探讨激励体系建设与绩效的关系，笔者回顾了近年来一些有关于激励体系建设的观点，并加以分析，对如何在医院建立激励体系提出了一些看法，并认为:医院激励体系的建设应该采取综合的方法来构成，并且这种激励应该是人性化、个性化的。
关键词 医院 激励 体系 建设 讨论
激励是指对员工和部门绩效水平产生影响的管理过程。那些能够促进员工和团队提高能力、改进绩效水平的活动都是激励活动。医院激励体系构建的目标就是使个人和团队改进与医院战略目标相一致的工作绩效水平，也就是促使员工提高工作水平和能力，不断开发潜能，使自己的工作绩效达到一个又一个的更高水平。美国学者Alexander H iam指出:人在两种情况下会产生高效激励水平，一是面临压力，尤其是生存危机的压力;二是面临发展和表现自己的机遇时。一般情况下员工都处于这两种情况之间，管理者采取的外部激励措施在达到唤醒员工的责任、愿望和决心动机的内部情况下就能形成内在激励，导致员工自我追求高水平绩效的激励效果。否则外部激励行为的效果是非常有限并有可能使员工产生抵触情绪的［1］ 。上述理论也提示我们在进行激励时要注重人性化原则。
1 激励的原则
根据现代组织行为学观点，激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件［2］ 。一个有效的激励机制必须是针对不同的个体需求而综合设计的。人的需求往往是不同的，一个符合员工需求的激励行为才能引起员工重视，使员工产生共鸣，导致高水平绩效的产生。因此在综合设计激励机制时要遵循下列原则。
1.1 人性化原则 就是要从人本主义思想的角度，以尊重和满足员工需求为导向来进行激励，争取最大的员工满意度为目标，针对不同的个体进行激励。
1.2 客观公平原则 也就是奖勤罚懒的原则，要以业绩考评依据为基础进行激励行为。奖励水平要相当，奖励主要不是针对一般业绩水平的员工，要着重奖励那些在同等条件下保持进步水平更高、更快的员工和团队。
1.3 针对行为原则 所有的激励行为都应该是针对员工某些具体的行为发生的，绝不凭印象、凭感觉来实施激励。
2 激励的方法
激励手段一般分为物质和非物质的，也可分为金钱和精神方面。针对不同的情况医院管理者可以采用综合的办法来激励员工，下面就一些常用的手段进行讨论。
2.1 工资 工资是整个薪酬的一个部分，而整个薪酬的设计最终的结果要兼顾内部公平，外部公平和个人自我贡献回报的公平.目前国内大多数医院员工的工资基本都是根据学历、职称和工龄来确定的［3］ ，它带有明显的福利性色彩与员工的实际岗位、职责、业绩和贡献关系不大，难以起到激励的功效。但是一个被员工认为不合理的工资报酬又会严重挫伤员工的积极性，影响各种激励行为的效用［3］。一个合理的工资报酬应该是根据岗位的劳动强度和复杂性、胜任工作所需的必要技能和责任、风险程度来设计的，这种工资设计也称之为岗位工资［4］ 。岗位工资的设计，一是要考虑员工在岗位工作的水平和技能的认可;二是要对岗位的职能（责任、风险、复杂程度等）的认可;三是要参考同行业水平和人才市场的供求关系来综合设定。很显然岗位工资能够增强岗位职能的认同，但都不能直接反映员工的绩效水平［5］ 。现在流行的“年薪制”多数也是岗位工资的一种形式，如果不与绩效考评系统相结合，激励作用也是有限的。另外，工资的设定除了根据岗位不同外，同行业和医院内部可比相似岗位的平均工资水平也是一个重要的参考指标。
2.2 绩效工资 绩效工资是指与员工绩效指标变化相关联的工资。绩效工资的激励效果有赖于绩效评估体系是否有效和评估是否公平［4］ 。现在大多数医院实行的“奖金”属于绩效工资中的一种。而奖金分配方案的制定却是困扰着医院管理者的一个重大问题，首先那些出于平衡和本着“兼顾公平”的原因而设定的部分如“平均奖 ”肯定对绩效是没有多大激励作用的。而根据绩效拉开的档次的奖励部分对绩效水平究竟有多大的激励作用也是一个值得研究探讨的问题。有调查表明“人们对金钱的激励作用几乎没有一致的看法”。大多数人觉得管理者真正的激励因素是达到绩效标准后的职业和个人的自豪感，或者是对组织的忠诚，或者来自同事的压力，相反，也有一些人认为金钱是激励改善绩效的最重要因素。笔者认为奖金应该是对绩效的一种认同和报偿方式，不能被作为唯一和最重要的激励措施来使用，西方有些国家公立的非营利性医院没有奖金也能使员工保持高绩效的事实就很好地证明了这点［6］ 。
目前国内医院，根据其奖金考量指标分为以下几种:（1）以利润为导向的。（2）以劳动工作量为导向的。（3）以质量为导向的。（4）以岗位业绩为导向的。而大多数采取的是以综合指标的考量办法。目前的医院对临床科室的奖金分配计算指标主要有以下几个方面:（1）利润方面的指标:即收入-支出，消耗成本率等。（2）业务量方面指标:总收入，总门诊人次，住院人次，占床日，手术数、会诊数、出诊数等。（3）质量方面的指标:平均住院日，抗生素合理使用率，纠纷投诉率，诊断符合率，甲级病历率，治愈好转率，病人综合满意度等。无论何种类型的医院都无外乎是以提供合理成本的高效优质服务为战略目的的，病人满意度是医院最大的组织目标。一个以服务质量为导向的医院往往也能带来更多的客户忠诚度，否则医院就难以在竞争中取得更多的客户，更谈不上更多的利润空间。显然单纯或重点以利润为导向的奖金分配办法对医院的可持续发展最终会是有害无利的。由于影响员工最终达到或超过某一绩效结果是由多方面的因素造成的，设计绩效工资时应同时顾及结果和正确行为两方面的因素，要尽量鼓励正确的行为。因此，在设计奖金考量指标时可以按照平衡记分卡的原理要从财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。在财务方面重点关注的应该是成本控制方面，尤其在非营利性医院财务利润不完全是医院的追求目标，而且员工本着对利润的影响也只着重在于节约开支、减少浪费方面，对成本的控制要逐步摸索可比性的基准参数，鼓励员工尽量地节约成本，减少浪费;在客户方面要着重考量客户满意度及业务量;在服务流程方面强调并应该鼓励的是服务的效率和服务质量两个方面;在学习与成本方面要重点考量医院员工的技能提高、创新能力、科研水平等方面的指标。上述几个方面的指标本身是互为因果、相互促进的关联关系，它能引导员工追求正确的业绩，并保证医院的可持续平衡发展。
2.3 福利 福利是指除工资和奖金之外医院向员工提供的金钱、物质或其他方面的待遇。有些福利是基于有关法规提供的，如有关的强制保险;有些是基于行业的一般做法而提供的;也有些是基于医院文化建议的要求提供的，例如:增加员工归属感、凝聚力的一些集体活动;这些福利的功效是让员工有较好的保障感、归属感和产生组织忠诚度和员工满意度，而这些又是其他激励行为能发挥功效的基础所在［2］ 。近年来人们也开始尝试使福利制度变得富有激励作用。最流行的做法就是让员工持股和参与分红以及弹性福利制度日益广泛的应用，员工持股和参与分红可以增强员工的主人翁精神。国外流行的企业高管和重要人才实行股票期权的办法对增强员工对企业的长期发展的意识是有帮助的，但是安然事件的出现，人们也开始意识到期权制度控制不好也可能导致管理层制造业绩假象的弊端。另外，针对员工个体不同需求而设计的弹性福利制度，可以使员工对福利更加满意，从而产生更好的激励作用。
2.4 培训和晋升 一个员工要达到较高的绩效水平，除了本身的工作努力外还有一个业务技能方面的原因。员工的业务熟练程度和相关的业务水平是导致高绩效水平的重要条件。医院要为员工尤其是那些表现较好的员工给予提升业务能力的机会和发展空间。具体的做法就是根据医院总的业务发展需求和员工实际情况为员工制定职业生涯发展计划，其中重要的内容就是适当的培训计划和晋升机会。从而激励员工不断地提高业务能力达到更高的绩效水平。如果不为员工提供良好的发展空间，将会严重挫伤员工提升自己能力和业绩的积极性。医院的发展最终又要依赖于员工服务技能的全面提高，所以要重视员工的培训和晋升工作。培训是晋升的必要准备，晋升的形式并不单纯是给予行政职务，要根据情况设计不同的技术和行政方面的晋升层次和机会、保障员工实现个人价值的需求。但是，目前公立医院普遍存在着不按实际能力和表现晋升，并且能上不能下的情况，都有待于人事制度的进一步改革到位。
2.5 员工参与 鼓励员工参与管理，不仅可以发挥集体智慧改进团队和个体绩效，而且可以增强员工的荣誉感和归属感。
2.6 表扬 管理者对于员工的正确行为的良好绩效要及时地表扬，这是一种良性的反馈，可以使员工心情愉悦受到鼓励。表扬从形式上可分为口头、书面的，也可以是综合的以评选“先进、劳模 ”的形式表现的。无论何种形式都必须有具体的绩效指标作为考评条件，否则它们的激励作用就是模糊的，难以奏效的。一个不够公平的表扬和奖励甚至有可能给其他的员工带来负面的激励效应。
2.7 批评和惩罚 要保证员工的行为规范有效，必要的批评和惩罚措施是必要的。适当的制度规范和惩罚措施同样是一种激励措施，另外，不规范行为和低绩效的员工得不到及时的批评和惩罚本身就会影响其他员工的积极性，这也说明必要的批评和惩罚也是一种激励。但应该注意的是惩罚本身容易造成员工的反感和对立情绪，尤其是那些不当的惩罚行为，所以在使用惩罚时要极为慎重。要在和员工进行沟通，力争使其认识到错误和不足的前提下实施惩罚，要动之以情，晓之以理，帮助员工自己找出并认识到不足的原因，从而制定出改进计划。这就是人们常说的惩罚只是手段而不是目的，问题的关键是奖与惩的适当使用。要形成一种赏罚分明，奖勤罚懒的奖罚机制，也要形成一种能上能下，新陈代谢的用人机制，这些都也是激励体系建立的重要内容。医院的激励机制是由一系列综合的办法集成，要由医院管理者根据本院的实际情况来组合，并不存在一种完全公平和适合于所有医院的激励机制。但是就一个单位而言，激励机制要制度化和程序化，不能过于频繁地改变激励的原则和方法。在实际工作中具体的应用还是要根据医院的职能定位和战略目标的不同而选取，所有的激励行为最终都要以能否提高员工和团队的绩效水平为有效性的衡量指标。
3 总结
医院的绩效管理工作离不开激励体系的作用，对医院员工和团队的绩效管理对促进医院提高服务效率和水平肯定是十分重要的。但是要实行科学的绩效管理和激励体系涉及到医院管理流程的重组，管理权利的重新定位。这种管理思想的变革， 可能会触及少数人的利益，这需要医院管理者有足够的胆识和对现代管理艺术有深刻理解，否则就不可能真正地推行一个全新、人性化的绩效管理和激励体系［6］ 。在实际工作中如何使两者更好地有机联系起来，如何使医院的激励体系更能促进员工、团队和医院的绩效水平都是值得进一步研究和探索的课题。但无任如何，医院绩效的确定是要根据其战略定位来定位的，营利性医院在保证社会效益的前提下要追求经济利润，非营利性医院则是始终要以满足人们的卫生医疗服务为首要任务，不管哪种类型的医院追求服务对象的最大满意度都是最重要的战略目标。医院的绩效管理和激励工作就应该围绕着这个主要的战略目标来进行。
参考文献
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2 Stephen P.Robbins.Organization Behavior:controversies and appliˉcations（7th ed）.Prentice Hall Inc，1966，66-69.
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4 赵美君.医院推行绩效工资应注意的几个问题.中国医院管理，2004，2:8-9.
5 杜刚，宫露霞，薛乃卓，等.岗位业绩导向的医院薪酬设计.中华医院管理，20003，19:732-740.
6 Dessler G.Human Resource Management.Prentice Hall Inc，1994，39-76.
作者单位: 330003 江西省南昌市第二医院
100000 中国医学科学院 北京协和医科大学 北京协和医院
（编辑 罗 彬）