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【摘要】 人才是医院的第一资源，人才队伍建设也是医院建设创新发展的前提和基础。本文从市场经营的角度，对当前医院人才队伍建设中的人才选拔和培养、人才的合理流动、人才效能的发挥和人才效益的转化、特殊人才的使用和管理等问题，进行了分析和阐述，提出了从经营的视角去观察和探索人才活动规律，用经营的观念调控人才的流动和流向，利用经济的手段经营管理人才等人才队伍建设的观念和方法。
关键词 医院 人才 建设 经营观念
在市场经济时代，医院作为一种经营实体，其建设和发展必须遵循市场经济运行规律。市场的竞争，归根到底是人才的竞争。谁的人才引进适时、培养有方、使用得当、谁就可以在竞争中拥有持续发展力和后劲，就能够长久地占领医疗市场。从经营的视角去观察和探索人才活动规律，用经营的观念调控人才的流动和流向，利用经济的手段经营管理人才，有助于建立起一支结构合理、适合市场经济发展、有创新精神和战斗力的人才队伍，从而促进医院的创新发展。
1 从经营的角度选择培养人才
医院作为以科技知识为主要产品的服务行业，其成员的医疗技术水平、服务质量、对社会医疗需求的满足程度都取决于医院的经营能力。因此，要站在综合发展医院经营能力的角度去选择培养人才。
1.1 选择和培养与市场需求相适应的人才 多年来，各医院都在倡导引进和培养人才，也把拥有各类高学历人才作为医院综合实力的指标。但在这种“人才繁荣”的背后，关键岗位和有用人才缺乏，人才队伍数量大、质量差等情况也时有发生，其主要原因是没有树立人才培养和引进的效益观。人才资源的效益增值是通过市场来实现的，市场需求应该是人才培养和引进最有说服力的标准，只有把用效益“说话”贯穿于人才培养、选拔、激励、淘汰等各个环节，才能避免人才培养和引进中的形式主义，避免人才资源浪费和“虚架子”、“栽花盆”，使人才的培养和引进真正起到提高医院的综合经营实力的作用，更好地为部队建设和社会发展服务。
1.2 把创新能力作为人才选择和培养的重点 “创新”是医院经营和发展的核心 ［1］ 。大中型医院过专、过窄、过深的专业体系，形成了一套追求“专才型”的人力模式，随着市场经济的建立和科技经济的发展，简单劳动和创造性劳动在价值上已经显现出岂止百倍的差距。传统的“专才型”人才逐渐暴露出知识面窄、适应能力和创造能力差等弊端。医院要在医疗市场中保持较强的竞争实力，必须拥有大批具有创新意识和创新能力的人才。打造“专才型”和“创新型”统一的高素质人才，促进知识增值进一步扩展，是人才经营服务于医院创新发展的关键。
1.3 把促进发展作为人才经营的出发点 要树立全面、协调、可持续的人才建设发展观;把具有一定的知识或技能，对医院建设有创造性价值的人员定义为医院的有用人才;坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，不拘一格选拔人才。要把人才经营的重点放在短缺人才、急需人才、创新人才上;要深入研究医疗市场的需求变化和医学前沿领域的发展，用敏锐眼光发现技术热点和效益增长点，按图索骥选拔、引进和培养人才。
2 以经济杠杆推动人才流动
人才资源作为生产资料的一部分，利益和效能是驱动其在社会结构中流动的杠杆。人才在追求人生理想得到最大满足的同时，获取最大利益也是人才流动取向的主要动力。在人才经营中，准确地找到个体和集体所追求的共同点，合理地把握效益分配比例，是搞好人才引进和驱动人才合理流动的关键。
2.1 以“双赢”为目的引进优秀人才 人才是学科发展的内在动力，因引进一个人才，而开展一个项目，带动一个学科的例子屡见不鲜 ［2］ 。因此要重视关键性人才在医院经营中的催化剂作用，不要有“一千万买设备舍得，一百万给人才舍不得”的小农意识。在引进人才的工资待遇、工作生活环境等方面，要公正地体现人才的劳动价值。对个别能力突出、在医院发展建设中起关键作用的特殊人才，要不惜投入重金，同时创造优厚的内部环境，让人才充分地施展才华和抱负。还要灵活掌握人才的引进方式，根据医院和人才的具体情况，适合征召入伍的，要做好政审和机关的协调;适合聘用的，要协商确定好工资待遇，签订劳动合同。
2.2 以效益为纽带加强业内合作 人才引进的根本目的在于提高人才队伍素质，促进学科的发展，从而带动医院整体建设水平的提高;以追求人才的最大使用效益为人才经营的最终目标，应树立“人才不为我所有，可为我所用”的人才引进、利用新观念，通过扩大人才引进途径，多渠道、多形式地利用社会技术资源;可以通过科研项目合作、技术项目合作、院间会诊或专家的“候鸟式”流动等方式，“借脑”提高技术水平、扩大医院影响。
2.3 合理疏通人才流动渠道 要及时研究医疗市场变化和医院发展走向，有预见性地调整人才资源结构。对人才资源既要科学积累、又要理智代谢。可以结合专业技术干部任期考评，走技术职称人员能上能下、能进能出的路子，对不称职的人员坚决淘汰;对表现较差、年大体弱、不适应岗位的高职人员提前安排退休;对专业不对口或人才积压的，积极做好交流工作。
3 促进人才资源向效益的转化
引进人才、培养人才只是人才经营中的过程和手段，而实现人力资源向效益的转化，发挥人才对学科建设、对医院发展的推动作用，才是人才经营的最终目的。所以“知人善用”是人才经营活动的精髓。
3.1 给人才创造发挥效能的内部空间 要做到“人尽其才，才尽其用”，适宜的条件必不可少，要在技术移植、设备引进、项目开发、病源汇集等等方面，为人才的发展创造尽可能优越的条件，努力满足人才提出的各种合理需求。同时，还要积极采取科研资金向能人投、先进设备跟着能人走、技术项目围绕能人设等带有倾斜性的人才政策，最大可能的发挥优秀人才创造效益的作用和潜能。
3.2 营造尊重知识和人才的外部环境 要达到拴心留人的人才经营效果，权力、责任、学术地位、学术影响、住房、福利等都是不可或缺的外部环境因素。要不拘一格选贤任能，把那些思想素质好、业务技术精、工作有活力、发展有潜力的优秀年轻人才选拔到领导岗位上来，通过负责任、压担子的方法促进人才的成熟和作用的发挥;要采取积极的宣传手段，扩大青年骨干的学术影响，提高他们的学术地位;还要在住房分配、学术待遇上，体现出对人才价值的认可和尊重。
3.3 善待“草根型”人才 博士、硕士等高学历人才在人才经营战略中理应受到重视。而那些只受过本科甚至大、中专、教育多年始终坚持“一线”工作的“草根型”人才，同样是医院的重要资源。他们大多实践经验丰富，知识应用能力较强，在医院发展初期和资本积累阶段为医院做出过不可磨灭的贡献。辩证地对待高学历和“草根型”人才的使用和发展，在中、小医院目前普遍面临的“一流的人才引不来，二流的人才不爱干，三流的人才干不了”的情况下，有十分现实的意义。一是要尊重人才成长规律。高学历人才有一个实践锻炼和再培养、再提高的过程，如果急于求成，期望值过高，往往适得其反;与此相对，“草根型”人员中也不乏专业功底深厚、领导水平卓越、创新能力强的可重用人才。二是要体现公平竞争的用人原则。要坚持唯才是举，不唯文凭、资历，使大家都在同一起跑线上公平竞争。做好对“草根型”人才的培养和使用，不但能够推动医院的创新发展，而且也为今后的“筑巢引凤”奠定了基础。
3.4 激发聘用人员的主人公意识 在军队后勤单位精简后现役军人数量减少的现实条件下，要保持医院建设规模和技术水平，聘用相当数量的地方专业技术人员是一项行之有效的长期策略。能否保持聘用人员的稳定，充分发挥他们的作用，是关系到医院能否持续发展的大问题。在聘用人员的使用上，要突出一个“信”字，根据聘用人员的德能表现，放手让他们开展工作;在任用上要以公开、平等、竞争、择优为导向，根据勤绩和贡献大胆使用聘用人员，优秀者可以担任科室主任和学科带头人。如此，才能使招聘人员安心在医院长期工作，并坚定与医院同荣辱、共进退的决心。
4 用经营的方法管理人才
搞好人才经营不但要有科学的人才选拔标准和培养、使用原则，还需要有符合经济规律
的人才管理体制作支撑。
4.1 建立科学的人才评价机制 评价机制是人才队伍建设最有效的指挥棒，贯穿于人才培养、选拔、激励、淘汰等各 个环节。必须建立科学公正的人才评价机制，鼓励具有创 新精神、做出突出业绩的基层人员脱颖而出。首先要建立以业绩为核心，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系。针对不同的学科、不同的岗位要求，制定出分类分层的人才评价序列。其次，要改革人才评价方式。发挥社会人才评价机构的作用，增加透明度和群众参与程度，确立相互区别的评价主体和各有侧重的评价方法。必须以创新能力、工作能力和为部队现代化建设服务，作为衡量人才的标准。要紧紧围绕是否有利于医院创新发展这个核心，确定人才的标准。
4.2 对人才的贡献实施有效的激励 医院的创新发展，需要一大批献身于医学事业的老中青知识分子作保障。面对人才市场的激烈竞争，一方面要通过搞教育、抓管理打牢医护人员的思想基础，另一方面更要遵循市场规律，照顾个人利益，使知识分子的劳动价值在效益上得到合理体现。一是完善分配机制。坚持效绩优先的分配原则，各种门类、岗位按贡献参与分配。还要积极消除知识向效益转化过程中的各种障碍，建立健全符合各类人才特点、体现工作业绩、鼓励创新创造的分配激励机制和现代产权制度。二是要建立规范有效的人才奖励制度。坚持精神奖励和物质奖励相结合、奖励与惩戒相结合，做到奖罚分明，实现有效激励 ［3］ 。三是要建立健全人才保障制度。实行老专家的“荣退”和留用制度，积极动员有专长的离退人员回院工作，鼓励他们发挥特长，贡献余热，使离退人员的留用和管理制度化、规范化。
4.3 落实岗位责任制 岗位责任制作为实现责任、权力、利益统一的一种方式，是促进医院建设和学科发展的重要手段。目前，在科学研究中的“首席专家制”，在医院管理中的“首席主任制”，都是岗位责任制管理的有效方式，对调动学科带头人的积极性，科学地评价监控科研活动或学科发展，都有十分积极的作用。首席专家或首席主任，除了拥有科研管理、医疗管理、人员管理等权限外，还被赋予经营管理权、经济奖惩权和人员选聘权。利用这些权力，他们就会积极地挖掘潜力，合理利用资源、设备，开源节流，调动人员的积极性，并通过增强服务意识、改善服务态度、提高服务质量达到增加收治、提高收入、促进资源向
效益转化的目的。
参考文献
1 黄静宁，吴燕祥，余春华.增强专科医院竞争力的核心在于加强人才培养.中华医院管理杂志，2002，18（8）:507-508.
2 陈兴化.重点学科建设的实践与思考.中华现代医院管理杂志，2004，2（1）:34-35.
3 臧建秋.医院加强创新型人才培养的意义及举措.中华医学科研管理杂志，2002，15（2）:127-129.
作者单位:130062吉林长春解放军第208医院 （编辑朝 旭）