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【摘要】 通过对现在我国国有医疗机构运用绩效评价的现状，如年度考核、聘期考核及科室综合目标责任制等，进行分析，发现存在工作分析缺失、制定政策不严密等问题，并对如何做好绩效评价系统，提出了建议。
关键词 国有医疗机构 绩效评价 工作分析
在医疗改革日益深化和医疗市场竞争日益激烈的今天，国有医疗机构如何改变原有的运行模式和管理方法，适应新形势的变化，建立现代化的医院来提高自己的竞争力，人力资源管理是一个关键，而绩效评价系统则是人力资源管理中不可或缺的一个重要环节。绩效评价系统是单位聘任、培训、奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础和依据，是医院管理中的一个系统工程 ［1］ ，其重要性不言而喻。因此有必要对此做一个仔细的分析与思考。
1 现状
所谓绩效评价，就是根据一定的目的、程序，并采取一定的方法对员工的工作绩效给予评定。目前国有医疗机构实行的绩效评价系统主要有以下几种，下面从形式、实质和对象几个层面上对其进行分析。
1.1 在形式上
1.1.1 年度考核 年度考核是我国国有医疗机构目前实行的最为普遍的绩效考核方法。其具体操作方式为:每个单位到年底的时候，发给每个员工一张年度考核表，要求员工根据自己本年度的表现和完成的工作情况据实完成一份小结，然后分小组在每个科室或党支部内进行评价，得出“优、良、中、差”或者“优秀、合格、基本合格、不合格”等几种考核结果，用这类考核结果作为对员工一年来的工作评价，并以此作为年终奖金或来年工资发放、聘任、晋升等方面的依据。需要指出的是这种考核形式是根据我国医疗机构的性质决定的，由于我国国有医疗机构都属于具有行政级别、受行政管理的事业单位，而年终考核则是上级行政部门要求必须完成的一项行政工作，因此所有国有医疗机构都实施这种绩效评价方式 ［2］ 。
1.1.2 聘期考核 聘期考核制度是随着医疗卫生人事制度改革不断深入，通过引入现代人力资源管理理论，根据聘用合同制的产生而产生的 ［3，4］ ，现为大多数国有医疗机构所熟悉和运用。其具体操作方式为:在岗位聘任期限内，通过一定的程序、方法，对所聘任相应岗位的员工依据相应的岗位标准进行考核，根据考核结果决定该员工的岗位是否保持还是变动。它起的作用是:岗位聘用制要求每位医务人员只有达到一定的标准才能被聘用，而且只有当你被聘任到某个岗位，你才能享受到相应岗位的各项待遇。也就是只有你达到规定的标准并完成了某种绩效，你才可以得到一定的反馈，每一轮聘期的考核结果就是下一次聘任的依据，优胜劣汰。现在国有医疗机构普遍把岗位聘用考核标准分成“医、教、研”或“德、勤、能、绩”。
1.2 在实质上 从形式上看，在国有医疗机构中运用以年度考核为主，聘用考核为辅的绩效评价方式，其实在目前的形势下，在医疗机构的发展中，还存在一些其它的考评体系，比如，科室综合目标责任制就是对目前国有医疗机构实行整体绩效评价的一个重要制度。虽然出发点不是主要为了绩效评价，但在实质上还是起到了一定绩效评价的作用。其考核的指标包括社会效益和经济效益两方面。例如给科室定结余指标，完成指标按一定的比例可作为科室分配，因此在此考核的指标体系中，经济指标的权重过大，不利于对个人的绩效评价。
1.3 在考核对象上
1.3.1 普通医务人员 对于普通医务人员而言，在科室综合目标责任制中，除了按要求完成医疗任务，以取得最佳经济效益外，没有什么特殊的工作需要完成，而且这种医疗任务一般不设最低要求，也很难设置最低要求。而在年度考核中，由于没有具体的考核指标，各医务人员只要在保证不违反特定的规定外，就可以达到相关的合格标准，这样就容易产生趋中趋势，而且由于没有竞争的概念，对于单位做出晋升、工资等方面的决定或进行员工咨询等工作所能起到的积极作用很小。相对而言，岗位聘用制对他们的影响更大一些，因为他们必须达到和完成规定的标准才能被聘用到相应岗位并享受相应的待遇。因此在目前深化医疗改革的形势下，受事业单位机构编制的影响，医疗单位中普遍存在一些中高级岗位设置数少而达到标准的医务人员多的事实，在这种供不应求的情况下，使这些岗位处于众多医务人员的争聘之中，充分调动了医务人员的工作积极性，这也是在实行岗位聘用制的国有医疗机构中做的比较成功的部分。
1.3.2 普通行政人员 由于现在大多数医疗机构在制定行政管理人员的奖金基数时，基本定位为医疗机构的平均奖，甚至是最低奖。而在奖金的发放上，由于行政管理人员多进行的是脑力劳动，故没有现成的规范的考核办法，也没有具体的考核指标，在考核上存在较大难度，或不进行考核，或流于形式，故表现为让每个职务相同的行政人员拿相同的奖金和相同的津贴。这种情况可能产生:一是在医疗机构内部一些行政管理人员认为自己的劳动价值没有得到体现，感到自身无论如何努力也不会得到高回报，干多干少一个样，养成行政管理人员吃“大锅饭”的习惯;二是受外界因素影响，部分行政管理人员感觉到自己的劳动收益远低于社会同类人员的标准，产生向外流动的想法，导致卫生行 政管理人员的流失。因此这也是在国有医疗机构中建立良好绩效评价系统中最难的一部分。
1.3.3 临床科主任、部门负责人和医疗机构负责人 由于实行科室综合目标责任制，临床科主任的绩效评价相对来说是最完整的，主要包括医、教、研三个方面，但究其根底只是对科室整体的绩效评价要求高而非对科主任个人的要求严。对行政部门负责人则一般采取年底向医疗机构领导述职结合综合民意测评的绩效考核办法，缺乏客观标准。对医疗机构领导，目前国有医疗机构中并没有专门针对医疗机构领导的绩效考核指标。
2 分析与思考
2.1 问题
2.1.1 工作分析的缺失 上述情况的产生，其中一个很主要的原因就是在目前的国有医疗机构中缺乏完善的工作分析。工作分析是人力资源工作者所从事各种活动的基石 ［5］ ，也是建立良好绩效评价系统的基础，然而在目前却对这项工作做得很不够，没有工作岗位说明书，也没有明确的岗位职责，也就缺少标准的考核指标。虽然每个国有医疗机构都有厚厚的一套医疗机构规章制度，说明每个岗位的工作范围，然而都很笼统，而且知晓的人也很少，基本上没有做到过人手一本自己的岗位职责书。这是事业单位中的一个通病。正是由于每个工作人员不明确他具体应该干什么，不该干什么，在哪些方面该干到何种程度，他就无法提高自己的绩效，对医疗机构来说也就无法考核他的绩效。只有对每个工作岗位进行了工作分析，让每个岗位的员工都知道他的岗位职责，知道每个岗位的考核标准，他才能努力提高他的工作效率，医疗机构对他的绩效考核才能有章可循。
2.1.2 制定政策不严密 现在的国有医疗机构的领导层，通常是4～5年一个任期。院长通常由临床技术专家而非专业管理者担任。这样有可能会出现几种情况:第一，院长任期短，往往造成政策连续性差，一个政策实施了不久就被新政策替代，使广大员工无所适从;第二，院长因是从临床科室出身，缺乏良好的现代管理知识，在制定政策的具体细节上往往因为本科室利益而出现倾向某些特殊科室的可能;第三，目前在制定绩效管理的政策时，往往是医疗机构内部人员制定，引进专业人士的很少，在政策的科学性上缺乏严格的研究调查程序，在操作过程中发生问题后又马上改变，缺乏严谨性。以上几点问题给医疗机构绩效评价工作的严肃性带来损害。
2.2 对策
2.2.1 引入工作分析，制定绩效评价指标 针对上述提到的问题，首先在医疗机构中进行认真的工作分析，建立详细的各岗位的工作说明书，明确每个岗位的工作范围和工作职责，提出具体的绩效考核目标，这不仅对绩效评价有利，而且对岗位聘用制，对整个医疗机构的管理工作大有裨益;其次，在制定绩效评价政策时，广开言路，让员工参与到绩效考评体系的设计中，倾听各方面意见，不仅可以群策群力，设计出更加公正合理的体系，也会大大降低体系推广和执行的难度;再次，因为国有医疗机构中绩效评价工作开展的时间短，经验不足，还可以邀请相关专家学者对此进行研究，尤其可以请国有企业中相关人员来传授经验，以增加政策的科学性和透明度。
2.2.2 加强医疗机构整体目标在绩效管理中作用 进行绩效评价的其中一个主要目的就是贯彻组织整体目标的达成，在医疗机构中也就是贯彻医疗机构的整体发展目标。然而在目前的国有医疗机构的绩效评价体系中，反应这方面内容的比较少，如现有年终考核、科室综合目标责任制和岗位聘用制都不能全面的反映医疗机构的组织目标，却比较多的反映了科室或个人的目标取向。因此有必要在绩效评价中增加完成医疗机构组织目标的内容，这样更能把员工个人溶入医疗机构整体之中，也有利于医疗机构总体目标的实现。
2.3 医疗机构绩效评价的价值取向思考 根据中共中央国务院的有关文件，我国的国有医疗机构的性质是政府实行一定福利政策的社会公益事业 ［6］ 。按照这个性质，我国国有医疗机构是应该以满足人民群众治病保健的需求为第一要务的，如何在国有医疗机构的绩效评价中增加满足人民治病保健的需求的内容，不仅是体现国有医疗机构性质的问题，还是国有医疗机构如何体现党的“三个代表”精神的问题，值得工作者认真考虑。
参考文献
1 徐纪良.现代人力资源概论.上海:上海人民出版社，1996，104-107.
2 人事部关于印发《事业单位工作人员考核暂行规定》的通知，1995，12:153.
3 关于印发《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》的通知，2000，4:31.
4 上海市事业单位实行聘用合同制暂行办法，1995，12:165.
5 商红日.人力资源管理.上海:上海人民出版社，2001，297-310.
6 中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定，1997，1:3.
（编辑莉 莉）
作者单位:200030上海市胸科医院
200127上海儿童医学中心