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【摘要】 本文基于服务利润链理论，阐明了企业、员工、顾客和利润之间的逻辑关系，并将营销领域的服务利润链理论引入企业医院管理。我们试图通过分析在莱芜中心医院的应用案例，推动这一现代管理方法在我国企业医院的实践。
关键词 医疗改革 企业医院 服务利润链
在即将出台的《医院体制改革指导意见》中指出：2005年是医院改革年，以前隶属于国有和国有控股企业医院必须在2005年以前完成剥离工作。这意味着医疗体制改革即将步入医院产权改革阶段，会有大批企业医院走上改革之路。企业医院是企业的组成部分，担负着为企业职工提供医疗保健的重任，长期采取非经营型管理模式，企业每年向医院注入大批资金，维持医院的生存和发展，目前，大部分医院已成为企业的包袱。企业医院相差各异，医务人员从几人到上千人，床位从几张到几百张，机构设置参差不齐。拿煤炭企业医院来讲，其母体——煤炭企业绝大部分地处偏远地区，远离城市，地区环境相对闭塞。前几年，全国煤炭市场不景气，煤炭主营业务经营困难，资金短缺，企业已经无力支持医院的发展，从而导致企业医院设备老化，人才匮乏，技术落后，业务人员观念陈旧，依赖性强。特别是部分煤炭企业面临资源枯竭，煤炭主业已近黄昏，医院发展更是举步维艰。目前，企业医院正处在进退两难的尴尬境界。面临被剥离的企业医院如何渡过断奶期，成功剥离，并不断增强医院竞争力，这已是每位企业医院管理者应该认真而慎重考虑的问题。
隶属于新汶矿业集团的莱芜中心医院，是集医疗、预防、教学、科研于一体的综合性二级甲等医院，医院始建于1971年，开放床位400 张，现有职工571人，其中高、中级职称138人。前几年，该院与其他企业医院一样发展无力、年年亏损，完全依靠企业维持生存。自2000年以来，新一届领导班子大胆创新、锐意进取，坚持以病人为中心，以专科建设为依托，以特色服务为龙头，坚持“服务立院，科技兴院”。从根本上提升医院的内、外服务质量，增加医务人员的满意度和忠诚度。员工们迸发出技术创新热情，医术医德明显改善，工作效率显著提高。患者得到满意服务，进而转化为忠诚顾客，并给医院带来可观的经济效益和社会效益。医院的竞争能力和获利能力得到强化，实现了服务与利润的辩证统一。
1 服务利润链理论
哈佛商学院Heskett和Sasser等几位学者综合战略服务理论、顾客忠诚度以及员工忠诚度与企业利润的关系，提出了“服务利润链”这一理论［1，2］。该理论认为：企业获利能力的强弱主要由顾客忠诚度决定。顾客忠诚度是由顾客满意度决定的，顾客满意度是由顾客认为所获得的价值大小决定的，价值大小最终要靠工作富有效率、对企业忠诚的员工来创造，而员工对企业的忠诚取决于其对企业是否满意，满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的服务。
服务利润链是表明企业、员工、顾客、利润四者的关系，并由多个链环组成的链，其各环节之间的内涵关系见图1。
图1 各环节间的内涵关系（略）
1.1 企业与员工
企业提供给员工的服务质量直接导致员工满意乃至员工忠诚。服务质量通过员工对工作、同事和企业的整体感受来衡量。大量统计研究表明，在影响服务质量的诸多因素中，员工最关心的不是薪水、福利、舒适的工作环境等，而是能否获得为顾客提供服务的能力和权限，即员工为完成预期目标必备的专业知识和实践能力，以及在这一过程中所赋予的能满足顾客需要的范围和可以使用的作业支持。知识和能力是员工自我价值实现的基础，权力和作业支持为其价值的实现提供动力和保证。因此，当员工拥有知识、能力和权力支持后，自然会对工作满意，对企业满意，促使员工满意度提高。员工满意度和员工忠诚度相关联，对工作和企业满意的员工会更加热爱本职工作，热爱企业，形成更高的员工忠诚度。
高度的满意度和忠诚度实现了员工队伍的稳定。员工队伍的稳定或较低的离职率提高了服务效率和顾客认同感。传统的成本研究只考虑招聘、雇佣和培训成本，实际上，最大的成本代价是伴随新员工的生产率损失和顾客满意度的降低。
1.2 企业员工与顾客
顾客的满意由顾客感受到的产品和服务价值来决定，二者关系呈正相关。服务利润链理论阐述的顾客价值可用如下公式表示：
价值＝（为顾客创造的服务效用＋服务过程质量）/（服务的价格＋获得服务的成本）
通常顾客所购买的是企业的产品或服务过程，而实际上顾客更看重服务效用，即顾客接受企业提供的产品和服务的同时而产生的愉悦和满意。同时，大量研究证明，顾客在注重服务效用时，也关注企业员工提供服务的过程质量，只有优质的服务过程质量才能产生优良的服务效用。服务价格是服务价值的直接体现，是决定顾客价值的主要因素之一。价格可以反映顾客为了获得满意的产品和服务而支付的成本，但不是唯一的因素，顾客支付的成本中还应包括获得服务的成本，员工提供给顾客的服务越便利，顾客获得满意的产品和服务越便捷，为此而支出的获得成本也越低。提高服务效用和服务过程质量，降低服务价格，减少获得服务成本，使顾客得到满意，要实现这些只有靠企业忠诚员工的工作高效率。
顾客以低成本从企业获得高品质产品和优质的服务，甚至超值的惊喜，自然就会对企业满意，感觉同企业打交道是一种享受，是在做一件快乐而有意义的事情，他们还会乐此不疲地把快乐的经历告诉其他人，如此往复，最终形成内在情感、偏爱和外在重复购买行为的统一，实现满意与忠诚的转化。
1.3 顾客与企业利润
服务利润链理论表明：顾客满意乃至忠诚是提高企业利润率的关键。尽管很多学者认为市场占有率是表征企业获利多少的重要因素，但是，事实上顾客忠诚同样是影响企业利润率的重要因素，甚至是比市场占有率更为重要的影响因素。顾客满意和顾客忠诚带给企业的是惊人的价值，如：一个忠诚的比萨饼顾客一生可为公司带来8000美元现金流，一个忠诚的卡迪拉克拥有者可为公司产生332000美元现金流［3］。有关忠诚度的研究还表明，顾客忠诚度每增加5％，企业利润将依行业的不同增长25％～85％［4］。忠诚客户群不仅带给企业丰厚的利润，而且还是企业义务的推销员，从企业得到实惠的忠诚顾客会主动把这家企业介绍给自己的亲戚、朋友、同事，甚至是一些向他询问企业资讯的陌生人。
2 医院倾力打造服务利润链
经过几年的快速发展，莱芜中心医院不仅逐步与母体剥离，而且经济效益年年递增。不可否认，良好的经营理念、先进的医疗设施和高超的医疗技术都有力地促进了效益的提高，但是，最根本的做法是靠倾力打造服务利润链，增强职工和顾客的忠诚度，实现利润与服务的辩证统一。医院“以人为本、服务患者、争创一流”的宗旨正是服务利润链中心思想的真正体现。
2.1 以人为本
医院是知识型组织，而人又是各种知识的载体，只有做好人的工作，以人为本，才能充分发挥知识型组织的创新作用，使整个组织协调运转，实现共同愿景。莱芜中心医院新一届领导班子上任伊始就已经认识到这一点，共同制定“三步走”的人才战略。
2.1.1 第一步走战略 逐步提升薪金，增加福利，让职工安心本职工作。马斯洛需求理论认为：人的需求是分层次的，按重要性和层次性排成一定的顺序，从基本到复杂。当低级的需求得到满足，人们才会追求高一级的需求。在员工的最低需求没有得到满足时，员工们真正关心的问题与他们从事的工作无关，“身在曹营，心在汉”，每年都有5～6人离职。痛定思痛，医院决定采取薪金留人、待遇留人的措施，据统计：2001年，全院职工年平均工资才7200多元，到2004年，全院职工年平均工资增至19800多元。工资奖金分配遵循效益优先的原则，对重点创收科室，重点创收人才，重点倾斜，重点优惠，重点激励，杜绝平均主义。2003年医院出资70多万元，把办公楼、门诊楼、病房楼装修一新，3年内新建2栋职工宿舍楼，为职工创造了一个舒心的办公和生活场所。医院高薪聘请2名幼教老师，加强幼儿教育，购买客车，接送职工子弟上学，解除了年轻员工的后顾之忧。
2.1.2 第二步走战略 强化培训，激励创新，培育良好的人才梯队。在青年医师中广泛开展医学沙龙活动，沙龙每周定期组织业务学习，由业务院长和学科带头人做专题讲座，组织疑难病例讨论。医学沙龙促进了业务学习，一些前沿课题引起年轻大夫的浓厚兴趣，一批先进的医疗技术被迅速应用到临床。医院采取定期派人外出进修学习，邀请专家来院讲学、指导，利用院内讲大课，科内讲小课等方式，使在职的各级技术人才得到快速成长，逐步形成合理的人才梯队。
2.1.3 第三步走战略 鼓励员工追求卓越，实现自我。“要把职业当事业来做”的话语在医院员工之间广为流传，医院搭台，人才唱戏，追求卓越，实现自我。几年来，医院一批老教授、老专家学术有成，硕果累累；后起之秀术有专攻，脱颖而出，在省内外享有一定声誉。
2.2 服务患者
在满意的顾客群身后隐藏着巨大的财富，谁能吸引住这个群体，谁就能获得丰厚的利润。为此，医院突出了以下特色服务工作：(1)细分顾客市场，划分顾客类型，因地制宜，因人制宜。医院把患者分为三类：志在必得型、模棱两可型、努力争取型。志在必得型患者离医院较近，对医院比较了解，他们经常选择到该院来就医，容易成为忠诚顾客，他们约占就医人数的60%左右，利用优质的服务就可吸引并留住他们。模棱两可型患者处在几家医院的中间地带，选择哪家医院就医对他们来说关系不大。他们约占就诊人数的30%左右，为争取这部分顾客，医院在中间地带设立门诊处，在门诊与医院之间设立绿色通道，患者利用绿色通道，可方便、快捷、安全地转到医院就诊。努力争取型患者离该院较远，对医院也不太了解，医院通过宣传、咨询、到当地义诊，让他们了解、信任医院，由被动变主动来院就诊；(2)开展个性化服务，培养稳定的忠诚顾客群。医院主动为患者提供免费炉灶，配备营养师，方便患者的饮食需要；科室为患者建立个人信息档案，除一般信息外，还详细记录患者的生活习惯、个人爱好、性格脾气等，患者出院和再次住院只带一张磁盘即可；医院定期确立回访对象，每逢节日、患者康复日，医院派专人送去温馨祝福、保健常识，让患者满意，更让他们的亲人和朋友对医院信赖；为病号推行预约制，医院根据患者要求，为患者营造温馨环境，包括房间、床位、室内摆放，为老病号安排同一位大夫和同一组医护人员，保证治疗的针对性、连贯性；(3)让病号在接受治疗的同时受到教育、获得知识。到医院就医的患者大多是煤矿职工、家属和村民，他们的文化层次较低，很多人对自己的病患知之甚少，更谈不上日常防范和保养。医院从患者的角度出发，号召每位医务人员在提供优质治疗的同时，为患者及家属耐心讲解与病情相关的知识、用药常识、防范措施、日常保养。在患者康复的同时也提高了公民卫生意识。
2.3 争创一流
医院始终以患者为中心，以优质服务为核心，以特色服务为龙头，坚持服务立院、争创一流。医院先后成立创伤外科、骨科、糖尿病治疗、精神病治疗、血液透析、介入治疗、眼科治疗等中心，真正达到了“人无我有，人有我优，人优我强”的发展目标。近年来，该院先后被评为“爱婴医院”，泰安市“文明单位”，山东省财税物价办公室“收费信得过单位”，莱芜市“优质服务先进医疗单位”“花园式单位”等荣誉称号。全院共创新技术106项，科技成果80余项，发表省级以上论文300余篇，获国家专利20项，出版专著16部。连续几年经济效益明显提高，2004年全院收入突破五千万元。
3 结语
服务利润链使我们认识到，员工满意和员工忠诚对医院利润增长的重要意义，我们要关心员工的主导需求，建立灵活有效的竞争激励机制，提高组织对员工的内部服务质量，以增强员工对医院的满意度和忠诚度，使之对企业有更强的安全感、归属感和责任感，而非主雇关系的短期行为。服务利润链提醒我们要彻底转变观念，从思想上真正认同让患者满意的重要意义，增强外部服务质量，提高患者的满意度、忠诚度，充分体现患者的终身价值。总之，服务利润链原理为我们转变管理思想、服务员工和顾客提供了科学的理论依据，其在莱芜中心医院的具体经验为我们提供了宝贵的实践参考，加上服务利润链的实际可操作性，我们相信它将对我国企业医院适应医疗体制改革，增强自身竞争力，具有不可估量的现实价值。
参考文献
1 Heskett,James L,Thomas 0 Jones,et al.Putting the service-profit chain to work.Harvard Business Review,1994,164-174.
2 Heskett,James L,W Earl Sasser,et al.The service-profit chain.New York:The Free Press,1997，121-132.
3 Roger G,Schroeder,张耀平,等译.运营管理新概念与案例.清华大学出版社,2003,74.
4 Reichheld,Frederick F,W Rarl Sasser Jr.Zero defections:quality comes to services.Harvard Business Review,1990,105-111.
(编辑 含 秋)
作者单位： 271100 山东莱芜 新汶矿业集团有限责任公司莱芜中心医院内科
辽宁大连 大连理工大学管理学院