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在市场经济、医疗体制转型期，随着我国加入WTO，多种所有制医疗机构并存，药品顺加作价，人民群众对医疗需求越来越高的新形势下，中小型医院在激烈的医疗市场竞争中明显处于劣势。如何适应形势，在竞争中立于不败之地，是中小型医院面临的严峻课题。本文就中小型医院存在的不足和如何走出困境，求生存、求发展，谈一些个人认识。
1 中小型医院存在的问题与不足
中小型医院目前存在的不足具有普遍性和特殊性，这两个方面已严重制约着医院的发展。
1.1 普遍性 这是中小型医院普遍存在的问题，主要表现如下4个方面。
1.1.1 技术力量不够 由于历史、医院规模等多种因素的制约，中小型医院人才严重匮乏，技术水平发展不均衡。一是人才来源本身不足，二是一些突出人才受事业发展或市场经济等影响，不断流失，纷纷向大医院或发达地区医院流动。特别是具有实际水平或专长的高级人才更为缺少。
1.1.2 知名度不高 与大医院比较，中小型医院名不见经传，广大患者求医心理与其他消费心理一样。患者更为注重的是医院的知名度，知名度越高，越能赢得患者。
1.1.3 设备仪器不足 由于资金困难，加上政府投入越来越少。中小型医院不可能投入大量资金购置配齐所需的医疗设备，也不可能配备昂贵的高精尖医疗设备，甚至更新现有设备、仪器都有很大困难。由于就医人次少，购置设备仪器还要考虑经济效益，因此在设备、仪器上也处于劣势。
1.1.4 就医环境欠佳 中小型医院缺乏资金，无力建造或改造新的医疗用房，医疗用房及环境条件差，患者对医疗环境不满意，导致提前出院或转院。
1.2 特殊性 由于中小型医院所处的地理位置、当地经济状况、私营医院发展程度等的不同，中小型医院的不足还具有特殊性，特别是温州地区的中小型医院尤其如此，主要表现在以下4个方面。
1.2.1 医疗要求越来越高 在经济发达地区，广大患者经济富裕，追求高水平、高质量的医疗服务。中小医院由于技术水平、设备、仪器无法与大医院相比，患者对中小型医院的设施水平已不满足，纷纷到大城市大医院治疗，甚至到大城市大医院做健康体检。加上大批经商者到大城市投资且家庭都随之迁往大城市，导致大量经济富裕医疗客源外流。
1.2.2 私营医疗机构迅速崛起 历史原因，温州地区个体医疗机构大量开设，几乎每个行政村都有个体诊所，有的行政村甚至3个以上，再则近年来民营医院、个体药房如雨后春笋般冒出，使医疗市场竞争日趋激烈。中小型医院的绝大部分固有门诊患者被这些医疗机构争夺过去。造成了大病到大医院、小病到个体或民营医院的局面，把中小型医院逼进了夹缝中，给中小型医院的发展带来了严峻挑战。
1.2.3 交通的迅速发展 近几年来，民航、高速公路、桥梁的迅速建成，拉近了中小型医院所处的地域与大城市、大医院的距离，如我们柳市镇，原来到温州需2～3个小时，但温州大桥的建成，到市区只需30min；原来到杭州需十几个小时，现在只需4h，这些均方便了广大患者到大医院看病，也是大量医疗客源外流的主要原因之一。
2 摆脱困境走向持续发展的对策
2.1 打造优势品牌 中小型医院只有坚持“小综合、大专科、创特色”的办院方针，扬长避短，才能摆脱医疗市场竞争中的劣势，创自己的优势项目，用“小综合”来推动“大专科”的发展，用“大专科”来提高“小综合”的整体竞争能力，赢得患者、赢得市场。这与企业发展依靠拳头产品一样，即品牌效应。用品牌吸引患者，逐步扩大知名度，在局部形成与大医院抗衡的优势。
2.1.1 创立品牌要有创新意识 中小型医院一般属综合性医院，由于历史的原因，都是以内、外、妇等常规专业科室为主体，但这也是无法与大医院抗衡的致命弱点。必须打破常规，树立创新的观念和意识，坚持走创立特色专科的发展道路。要制定品牌专科发展战略，调整现行专业结构，进行医疗人才资源重组，确定品牌创立的“四专”思路，即“院有重点专科，专科有特色专病，专科有知名专家，专家有特色专长”。
2.1.2 创立品牌要根据市场需要 市场经济的规律就是任何一个行业或产品，只要有了市场就有它存在的价值，就有发展的生命力。创立医院特色专科，也不例外。应瞄准市场，深入调研，反复分析论证广大患者的需求，分析本区域内哪些病种发病高且本区域内大医院或同级别医院哪些专科还没有优势或缺项，还要分析该项目与传统治疗相比是否有先进性、疗效如何、投资效益等，如我院的精神心理卫生科，当时就是根据市场的需要及全市县级综合性医院中还没有精神病区而创立的。创建5年来，医院领导班子在政策上、投资上给予扶持，该科的一批年轻医师事业心强，热爱专业，团结奋斗，使精神科迅速发展壮大，门诊、住院人次越来越多，名声不断扩大，在乐清乃至周边的永嘉、洞头、玉环等地也享有一定的知名度。
2.1.3 创立品牌要有一批人才 医疗市场的竞争从某种意义上来说，是人才的竞争，人才是医院发展和创立品牌的基础和前提。特色专科的创立主要靠人才去实施，选拔有专长的人才，重点培育突出专业，使其能有技术专长，才能在创立品牌中得心应手，充分发挥专业特长；才能使品牌健康成长［1］。具体体现在以下2方面：一是引进人才。1999年，我院引进了上海华山医院著名脑外科专家唐镇生、武警总医院脑外科专家张声书等人才，创立了脑外科，填补了医院脑外科的空白，在此之前，本区域的脑外科患者都要转往上级医院，部分患者耽误了时间而失去了抢救的机会，而脑外科在专家们的精心培育下，从无到有、从小到大，既给脑外科患者提供了生还的机会，产生了很大的经济社会效益，又培育了本院一批年轻的脑外科医师，创立了医院一个新的知名科室。唐、张等专家在温州乐清有很大的知名度，科室技术水平快速提高，现拥有中高级职称业务骨干6人，能开展脑恶性肿瘤、小脑内血肿等高难度手术。几年来，我们坚持“引进有用人才”的方针，引进了小儿科、眼科、妇产科、耳鼻喉科等10多位高级人才，其中有几位已在各自的岗位上充分发挥人才的专长作用，创立了小儿科、眼科、妇产科等专业的科室或个人品牌效应，慕名而来的患者络绎不绝，使上述几个科室门诊、住院人次明显增多，为其中几个科室作为品牌建设奠定了良好基础。二是加快培养人才，这是最关键的。笔者认为，医疗行业具有特殊性，人才品牌效应是循序渐进，逐步被患者接受的，因此，人才最佳效应应是本地化，它最具生命力。我院从2004出台了《科教与人才建设的若干意见》，就加快科教投入和人才建设作了明确的规定，使科教与人才建设制度化，其特色是每年推荐优秀人才，作为重点培养对象，医院在经费、待遇、使用等方面给予优惠政策，创造条件使优秀青年人才脱颖而出。只有引进和培养人才，才能创立品牌和特色专科。而引进和培养人才时，又要重点考虑具有发展前景的特色专科。
2.1.4 创立品牌要在政策上倾斜 建设特色专科，在其初步形成优势时，需要不断地给予大力扶持，不断地巩固发展，要支持其不断地大胆科技创新，不断地拓宽特色技术的治疗范围，使特色更特、优势更优、强项更强。作为医院的“拳头产品”，应制定相关制度，巩固其领先地位，才能形成强大的生命力，成为经久不衰的优势。首先是政策上给予倾斜，在人才培养、设备投入、用房改造等都要给予方方面面的倾斜扶持；其次是技术上的扶持，要鼓励他们搞技术创新，引导他们不断拓宽服务范围、开展新项目，医院领导要允许其在技术创新中有失误，充分调动他们的积极性；再次，在工作上、生活上要给予相应的关心和照顾。几年来，我们坚持医院主要领导联系一个重点特色专科，经常深入科室，听取和帮助解决他们工作上及生活上的困难，解除他们的后顾之忧，鼓励他们认真学习，努力工作，不断创新。
2.1.5 创立品牌要重视公关宣传 企业的品牌产品除了有其优势以外，离不开广告宣传，才能拥有更广泛的市场。医院的特色专科也不例外，除了有自己的治疗效果和高超的技术水平外，还要靠宣传，才能使广大患者认知，但医院的特色专科宣传形式不能与产品雷同。医院特色专科宣传要讲究形式，仅靠表面媒体宣传缔造出的品牌缺少文化底蕴，不能长久称之为知名度。具体做法首先应通过就诊患者来宣传，这是树立良好的社会口碑的最佳途径；其次要动员医院职工及家属进行宣传，这是一支有力和可信任的宣传队伍；最后是传播媒体，但不要以单纯的广告形式出现，应以报道的形式，可达到事半功倍的效果。
2.2 搞好医院经营管理 现时的医疗已进入市场，政府投入已逐步减少，要社会与经济两个效益同时注重。只有良好的创收和经济效益才能维持医院的生存和发展［2］。搞好医院的经营管理，主要是“增收节支”，即增加收入与控制成本。
2.2.1 增加收入 （1）提高医疗技术水平，加强医疗质量管理、医疗安全管理、科教与人才建设；不断地提高医疗技术服务水平，在社会上形成良好的口碑，才能拥有众多的患者。（2）增加服务项目，通过市场调研，根据患者需要，每年要开发一些有市场、社会经济效益好的新项目，我院近几年来坚持在调研的基础上，开展了许多新项目，成为医院新的经济增长点。（3）推行院、科、人三级核算。现行医院普遍实行院科二级核算，这种方式在提升医院经济效益方面起了积极作用，但对于员工个人积极性的调动还缺乏活力，我院于2003年开始在一些重点科室推行了以个人为核算单位的办法，大大调动了员工积极性，科室经济、社会效益明显增加，有几个长期亏损科室开始扭亏为盈，员工也普遍获得了奖金。几个推行三级核算的大病区医疗质量、经济收入等也明显提高。（4）增加宣传，提高无形收入。几年来，我们利用自己的院报——《乐清三医报》、《乐清日报》、乐清电视台等新闻媒体，积极开展宣传医院好人好事、名医名科，产生了一定的社会效应。为了扩大对外宣传，提高医院形象，我院于2004年建立了宣传科，全力塑造医院新形象和名医名科的知名度。（5）购置高新设备，提高医院诊断水平，提高医院的知名度，以增强医院竞争能力。几年来，我院通过科学论证，根据医院实际工作需要，配备了CR机、高尖彩色多普勒等先进设备，16排CT已通过国际招标，可望于2006年5月份安装。
2.2.2 控制成本 （1）严格控制人事，提高人事门槛。由于历史的原因，中小型医院非卫技人员偏多，人浮于事，使医院运行成本居高不下，严重制约着医院的发展。
我院自2001年下半年开始，坚决控制非卫技、非急需人员进入医院，明确规定本科以下的人员不准进入临床；对引进的专家实行试用制度，控制行政后勤人员等强有力的措施，使医院人事得到了有效控制，既提高了医院人员整体素质，又大大降低了医院经营成本。3年多来，医院减员30多名，预计年减少人员支出120多万元。（2）建立健全财务制度。包括购入、领用、固定资产消耗、报废等制度，严格管理，防止资产浪费和流失。（3）降低成本，减少无必要投入，健全投资科学论证制度，做好成本核算。如对大型投资项目，要做好市场调查、投入与产出预算、临床效果评估、回收期长短预测等。（4）药品购入。要完善制度，增加药品品种，及时购进新药品，做到人无我有，人有我优，提高药品竞争能力。（5）推行节约，鼓励广大职工树立“医院就是家”的意识，积极参与节源节能活动，做到低耗、高效。（6）降低管理成本。撤并亏损临床医技科室，控制行政后勤人员；实行职能科室办公费用定额；编制年度财务预算，并狠抓落实；采取措施，减少行政费用支出，如接待、旅差等。（7）讲求实际利润。实行政府或医院集中招标，降低医疗费用成本，降低药品、器材购进价格。
2.3 加强形象工程建设 塑造良好的医院形象，是医院建设发展的需要，是医疗市场竞争的需要，也是广大群众对医疗服务质量的渴望。其宗旨是“为病人一切，一切为病人”，方便患者，便民利民，提高医院整体水平，重塑医院新形象［3］。
2.3.1 设计医院理念识别系统的形象 医院理念就是牢牢把握医院是带有一定福利的社会公益事业，坚持全心全意为人民服务的宗旨和社会主义的办院方向，将社会主义精神文明建设的规范化要求和高尚的救死扶伤的医德医风相结合，它包括医院宗旨、医院灵魂、医院精神、经营策略等。具体内容表现为院风、院歌、口号、服务、态度，通过广大职工的言行举止、服务质量、环境条件等的体现，代表着医院的精神风貌。
2.3.2 设计医院行为识别系统的形象 包括医院医疗、护理、科教、行政管理和后勤服务以及各种社会性活动实施的标准行为规范，是传达医院理念的行为表现，也是设计医院形象的外在体现。
2.3.3 设计医院视觉识别系统 医院视觉识别系统是医院识别符合视觉化传递形式，包括大量视觉实物在内的所有医疗建筑物造型、员工仪表（制服）、室内外设计与陈设、办公用品、交通工具、文体色彩等。在视觉上塑造医院的精神理念，创造医院良好形象，是医院理念、动态、识别的基础。
中小型医院在夹缝中求生存、谋发展，医院领导班子要有创新改革意识，有强烈的事业心和历史使命感。根据医院实际情况，全面落实科学发展观，制定适应自己医院发展的规划。打造优势品牌、医院经营管理及形象工程建设等3项工作，对于医院的生存发展同等重要，必须三管齐下、同时并举、狠抓落实、贵在坚持，只有这样才能成效显著，使医院走上可持续发展之路。
【参考文献】
1 汪成.强化专科意识精造优势品牌.中华现代医院管理杂志，2003，1（3）：26.
2 刘雅好.中小型医院生存与发展之机.医院管理学概论.北京：人民卫生出版社，2003，95.
3 曹荣桂.医院管理学概论.北京：人民卫生出版社，2003，24-25.
作者单位：325604 浙江乐清，乐清市第三人民医院
（编辑：唐 城）