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【摘要】 目的 通过对现行医院中层干部(职能科长)考核的调查和研究，了解中层干部及考核者对考核方法的评价，指出优点和有待提高的方面，并提供相应的对策，为医院提高中层干部的考核提供理论依据。方法 对中层干部采用问卷调查表法收集数据，使用SPSS11.0软件进行统计分析；对中层干部考核者采用访谈法收集数据。结果 医院中层干部对现行的考核方法评价接近比较满意水平；考核中存在的不足要采取相应的方法给予解决。结论 医院在注重与中层干部的双向沟通基础上，及时把握中层干部对考核的需求，及时调整，以提高医院中层干部考核的效果。
【关键词】 公立医院；中层干部考核；对策
The evaluation of middle-level managers of the public hospital
LI Qiang,MIN Yun,MIAO Zheng-bao.
Yangpu Central Hospital,Shanghai 200090,China
【Abstract】 Objective To learn middle-level managers attitude of the evaluation system of hospitals and find out advantages and disadvantages of the evaluation system.We provide academic support for improving the evaluation system.Methods We collected data by means of investigation tables filled with middle-level managers of hospitals and of talk with evaluators.Results The mean of the satisfaction of the using evaluation system reaches the range of satisfaction. There are several disadvantages, which should be resolved.Conclusion It will better hospital leaders pay more attention to communication with middle-level managers and know what middle-level managers needs are and carry out measures to improve hospital evaluation system in time.
【Key words】 public hospital；the evaluation of middle-level manager；countermeasure
中层干部考核，就是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成绩的有效管理方法［1］。中层干部（本文特指职能科长）考核是医院人才管理的一个重要的有机组成部分，搞好中层干部考核是医院提高管理水平和执行力的重要因素［2］。医院现行中层干部的考核实施了很多年，并经过改进和丰富，从理论上看，已经是比较完善的考核方法；但也有认为这种考核方法评价指标繁芜，标准不明确、针对性不强、评价重点不突出，评价结果不能真正反映中层干部的业绩。事实上，即使是一套好的绩效考核方法也不一定会在市场竞争的医疗环境下产生预期的效果［5］，在考核具体的实施过程中会受很多的因素（包括可预测的和不可预测的）的影响。现以具有一定规模和地区代表性的上海市某6家医院进行问卷调查和访谈调查，希望达到以下目的：了解上海公立医院现行中层干部考核的实施情况、了解现行考核方法的优点和有待提高的方面；有针对性地对这些有提高的方面进行分析，并提出相应的对策。
1 资料与方法
1.1 调查方法和内容 调查对象为上海市6家医院（三级医院1家，二级医院3家，地段医院2家）的中层干部，以医院现行的中层干部考核方法为基础，根据绩效管理理论，对上海市公立医院中层干部现行考核方法展开问卷调查。其方法为对医院的中层干部采取自填调查表法、对医院的考核者采取访谈法。表中涉及认可度部分采用5分Likert量表评分，以1～5分评价，很满意为5分，满意为4分，基本满意为3分，不满意为2分，很不满意为1分。从指标简化、重点突出、考核公平、公正、透明、考核指标比较具有“人性化”、提供了与业绩相对应的薪酬待遇 、较能反映个人的综合能力 、注重双向沟通等方面共设计了14个调查项。同时设计了需求考察项，采用开放式问卷。
1.2 资料处理 本次调查共发放问卷90份，收回73份，收回率为81.11%，其中合格问卷62份，有效率84.93%。问卷数据以Excel输入建立数据库，使用SPSS11.0统计软件进行统计处理和分析。
2 结果与分析
2.1 一般情况 见表1～5。
表1 性别情况（略）
表2 年龄分布情况（略）
表3 职称情况（略）
表4 教育情况（略）
表5 担任职务时间（略）
2.2 总体中层干部考核方法分析 见表6。
表6 中层干部考核方法总体认可度（Likert评分法）（略）
有效问卷经统计分析后，对中层干部考核方法的总体评价一项的数据表明：有27例(占43.5%)表示目前工作满意（4分），为最高比例；持基本满意以上态度的共占66.1%。总体满意度（Likert评分）均分为3.76。总体评价为基本满意。
2.3 中层干部个人对考核方法认可的情况分析 见表7～9。
由表7中的数据可反映出教育程度高的中层干部，其考核方法的认可度相对较高。中专学历段的中层干部各项的评分均不高，显示出学历较低的中层干部在医院中对考核方法属于低认可度人群。
表7 不同学历段的中层干部对考核评价的分析（略）
注：认可度得分经t检验P＜0.05,具有统计学意义
表8 不同职称的中层干部对考核评价的分析（略）
注：认可度得分经t检验，P＜0.05,具有统计学意义
在不同职称的中层干部认可度分析当中（表8），高级职称的中层干部相对于其他级别认可度较高，而中级职称和初级职称中层干部对考核的评价相对较低。
表9 不同工作年限的中层干部对考核评价的分析（略）
注：认可度得分经t检验，P＜0.05,具有统计学意义
由表9可看出，不同工作年限的中层干部对考核评价的差别为：工作年限较久的中层干部经历了医院的考核方法从实施效果不好到逐步改善的过程，对医院现行的考核方法的认可度也就比较高，评价也比较好。工作年限较短的中层干部，一般也比较年轻，对医院现行的考核方法的改善过程感觉不明显，对新事物的敏感性使他们更倾向于一些国外比较流行的、有效的考核方法，所以对医院现行的考核方法的认可度不高。
2.4 中层干部对考核评价分析 中层干部考核方法评价有关调查项一般情况和考核认可度相关分析：对采用5分制记分的14个项计算了均分，并对各项与中层干部对考核方法的认可度的评价项进行了Pearson相关性分析。结果显示各评价项均与考核认可度存在正相关关系，各相关系数的假设检验其差异均有非常显著性（P＜0.01）。其中员工评分较高的前5项，见表10，评分较低的5项，见表11。
表10 中层干部考核较满意的前5项均分（略）
目前中层干部对医院现行考核中比较满意，这5项起了很大的作用，从表10中我们可以看出中层干部对考核的公平、公正、透明是非常重视的，在公平的前提下，他们希望他们的付出能得到相对应的薪酬待遇，这对他们来说既是公平的表现，也是对他们能力的认同。考核的指标要突出考察的重点，使他们的长处更能得到鼓励和发挥，同时使他们的工作也能抓住重点。中层干部对能在考核全过程中与考核者进行双向沟通也十分重视，这使他们更能感觉到考核的目的是证明自己的能力和表明已经实现的业绩，而不是单纯的处于被动的位置。这使他们积极的配合考核的实施。
表11 中层干部考核中有待提高的前5项 （略）
目前中层干部认为医院现行考核有待提高的方面主要是虽然考核的指标已经简化，但是仍然部分指标比较模糊，考核时受考核者的主观影响较大，易出现不公平的现象。考核中及时激励做的还不够。由于科室之间存在着差异，对不同科室的考核应考虑到科室差异这一因素的影响。如何提高考核的公平性，使指标之间的得分比例更趋于合理化。考核后的结果反馈的不及时，这样使中层干部在一定的时间内注意力无法完全集中在工作上。
2.5 考核者对医院现行考核方法的评价分析 见表12、13。
表12 考核者对考核较满意的前5项均分（略）
考核者对于医院现行考核方法的较满意的方面大体与中层干部相似，都很重视考核公平、公正、透明。考核者普遍已认识到考核的真正目的是激励中层干部实现目标，考核时关键在于抓住核心的和主要的指标，增强考核的有效性，对考核指标的设计的观点是不在全面而在突出重点，同时考核者要注意到考核指标要具有“人性化”，对考核前事先与中层干部进行反复沟通更为重视。对于中层干部重视的薪酬这一方面，考核者认为上述做好5点，提供与业绩相对应的薪酬待遇是自然而然的。
表13 考核者认为考核中有待提高的前5项均分（略）
对于医院现行考核中有待提高的方面，中层干部与考核者之间观点也有很大的相同，但不同的是考核者认为考核中要通过对激励对象的比例进行调整来提高考核的激励作用。考核的目的是评估中层干部已做的业绩，同时起到不断激励他们持续改进的作用。
3 讨论
3.1 现行中层干部考核方法的优点 现在医院的以“德、能、勤、绩、廉”为主的考核方法已经实施了多年，并受到广泛的推广，并被大多数人所接受，所以它的优点还是突出的。在此次调查中笔者发现，对医院现行的考核方法很满意的占2.6 %，满意的占43.5%，他们占了主要的比重。此次调查结果的分析中，总结有以下5个主要优点。
3.1.1 指标简化、突出重点 考核者对中层干部考核的目标不是“大而全”、“一成不变”的，而是根据医院发展战略规划的指导、医院每年具体的管理要求，有侧重地进行考核并根据要求适当地调整考核指标。对中层干部的考核，一方面要考察他们的任务绩效，即他们是否及时高效地完成了自己的工作任务；另一方面要考察他们的管理绩效，这是通过中层干部对所管辖的整个科室的管理状况反映出来的，具体包括计划、组织、领导和控制等方面的成效［3］。
3.1.2 考核公平、公正、透明 考核的一系列的流程及考核的具体标准都是在当年的年初定好的，年终依据制定好的标准进行公开考核。
3.1.3 注重考核者与被考核者的双向沟通 考核的过程中考核者与被考核者是随时可以进行沟通的。考核结束后，考核者会对这次考核的情况进行反馈调查，以进一步完善考核。
3.1.4 较能反映个人的综合能力 中层干部考核指标的制定遵循了医院的具体情况，指标的设定也以SMART原则为指导，既让中层干部感觉完成目标有难度，又让他们感觉目标设定是有一定挑战性的，但通过自己的努力是完全能够达到的。
3.1.5 提供了与业绩相对应的薪酬待遇 考核的目的不只是了解大家的工作情况如何，还要对工作业绩好的人员提供有激励性的薪酬。合理的薪酬一方面是对中层干部工作及个人价值的认可，另一方面也是履行医院对中层干部的承诺，医院和中层干部之间建立和谐、信任的良好关系。
3.2 现行中层干部考核方法有待提高的方面 医院现行的考核方法的优点已在上面进行了阐述，看到优点的同时还要全面地看问题，也要看到其不足，在此次调查中笔者发现，对医院现行的考核方法基本满意的占25.8%，不满意占8.1%，笔者占了一定的比重。此次调查结果的分析中，总结有以下的5个主要有待改善的方面。
3.2.1 部分考核指标模糊 因对管理者考核的特殊性，对中层干部考核的指标有部分是模糊的，但也有部分的指标必须是客观的，如果本应该客观的考核指标进行模糊考核，这使得中层干部的工作积极性和考核的公平性受到影响。
3.2.2 激励对象的比例侧重应调整 考核本身既要考察中层干部的工作业绩，也要激励中层干部更加努力的工作， 使他们既感到动力也感到压力，要重点奖励工作成效显著的，对完成工作不好的或未完成工作的要根据规定进行警示或更换。
3.2.3 指标得分之间的比例关系有待改善 考核不应追求全面，而要务求有重点、有成效。考核应对可变性较大或考核重点的指标加大得分比重，对一些可变性不大的或不是这次考核重点的指标根据具体得分比例进行下调，但这并不是代表这些方面可以不进行考核。
3.2.4 考核及时激励不够 有时一种应该给予嘉奖和宣传的行为因未及时激励，脱离了特定时间和特定环境的奖励，对应受奖励者已经不再具有良好的激励效应，同时也失去了激励他人学习的机会。
3.2.5 不同类型的科室之间平衡有待改善 不同类型的科室的干部进行考核时应考虑到特定科室的特殊性。考核的项目和指标也应有不同的侧重，这样才能真正地体现出公平、公正，这样对全院的中层干部的考核才更具有激励性。
3.3 针对上述中层干部考核不足的对策
3.3.1 部分考核指标较模糊、指标得分之间的比例有待改善 中层干部的工作本身就时刻体现出中层干部的主观因素的作用，所以在对中层干部的考核指标的制定也不可避免地有一定的指标是主观的、模糊的，但这并不代表中层干部的考核就是在主观因素的主导下进行的，有些指标是可以对其进行细化从而减弱其主观因素影响的，如“工作效率”就可以分为提高了10%、15%、20%等不同阶段、不同分值对中层干部的绩效进行考核。有些如“团结协作”只能是在模糊中进行考核的，也可以对其进行改进。某医院对类似这种考核指标的方法是：每次考核都有多于10人的考核者组成考核小组对中层干部进行考核，考核的得分是去掉一个最高分，再去掉一个最低分，其他考核者的分数再平均得到最后的评分；并且对考核指标的分值进行合理的调整，最终考核结果也基本于客观实际相符。这些方法虽然不能消除个别考核者的主观因素的影响，但是已经使主观因素的影响控制在可接受的范围内。
3.3.2 激励对象的比例侧重应相互调整 一般医院的年终结果是大家都能拿到极高的奖金，其原因是辛苦了1年，对医院没有功劳也有苦劳，大家的奖金也相差不大，考核者的目的也是为了求得“医院的稳定”，而这种稳定是暂时的，一定程度上说是自欺欺人的。因为现在的医院已经逐步地面对激烈的市场竞争，优胜劣汰是必然的结果。研究中的某医院对中层干部考核上应用的是杰克·韦尔奇的用人原则［4］: 把中层干部分配分成3个层次，即最好的为20%，中间业绩良好的为70%，和最后面的10%。最好的20%必须在精神上和物质上得到爱惜和奖赏，业绩良好的70%要给予奖励，对于最后面的10%必须给予警示或更换，并且每年都要坚持这样做，形成一个良性循环。
3.3.3 考核及时激励不够 中层干部的考核分为月考核、季考核和年终考核，而缺少对于平时随机出现的好的行为或措施的及时激励。“奖励一个人，激励上百人”，奖励应有适当的时效，有时一项任务完成很久了，中层干部还没得到应得的奖励，等到他得到奖励的时候，几乎早已忘了自己为什么而得到奖励。为了避免发生这种情形，最好的办法是常颁奖，使中层干部在任务完成不久就得到奖励，且不可隔太久才给予奖励。那种认为“有了成绩跑不了，年终算账晚不了”的想法和做法，往往使奖励本身的激励作用随时机的怠误而丧失，造成奖励走过场的结局［5］。所以考核者一定要有及时激励这一理念，并在实际中积极的实施。
3.3.4 不同类型科室之间的平衡有待改善 不同的科室有自己工作的重点和特色，如果科室间考核的指标大部分都是相同的则不能突出不同科室各自的工作重点和考核重点，这样的考核对各个科室的中层干部也起不到很好的激励作用。针对这种情况，我们可以借鉴关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）法，是将组织宏观目标决策经过层层分解而产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。笔者认为，这里的关键绩效指标，相当于Gary P等所说的关键事件或关键行为指标，至于这个指标的维数如何定，他们认为必须通过工作分析确定［6］。我们可以根据不同科室工作的重点，对各个科室的核心工作完成情况进行重点考察，而各科室的比较相近的常规工作则可以做一般考察，考察指标分值的设定也可根据具体的情况进行合理调整。
3.4 针对上述情况的几点认识 对于现行医院大多采取的中层干部考核方法评价中，有67.3%的人是持支持医院考核方法的态度，有37.5%的人是持医院考核方法可进行局部调整的态度。医院领导要在明确对中层有效考核的重要性的基础上，根据自身医院的实际情况，综合考虑中层干部对考核较满意的考察项目，将有待改善的项目和考察需求项目设计成能真实和全面体现中层干部的能力和业绩并不断激励他们发展的指标。根据医院的发展战略规划，对医院进行准确的定位，重视树立良好的医院文化价值观，促进中层干部的全面发展，并使个人的发展与医院的发展有机地统一起来。对于考核方法中有待提高的部分，要立足实际、集思广益、积极学习其他医院的好方法，同时也要发挥出自己的优势，也可以学习国外的好经验，甚至可以通过学习企业的一些方法来达到“他山之石，可以攻玉”的效果，并不断的持续改进。真正提高医院的综合实力和市场竞争力，才能抵御市场经济的风险，树立地区名牌，形成区域优势，才能把医院做大做强，实现新的腾飞，走向辉煌!
【参考文献】
1 张玉韩.医院绩效考核的应用和应注意的问题.中国卫生质量管理，2004,11：36-37.
2 张英,董春艳.论医院绩效考核.中国医院管理，2003，23：34-35.
3 刘远我.管理人员绩效评估的初步探索.心理学探新，2000，20： 59-64.
4 财富编辑部.财富专题精粹.北京：世界图书出版公司，1999，252.
5 让激励成为及时雨.世界商业评论，2005-03-14.
6 Gary P Latham，kenneth N wexley,萧鸣政(译).绩效考评——致力于提高企事业组织的综合实力，第2版.北京：中国人民大学出版社，2002，100.
(编辑：朱兆耘)
作者单位： 200090 上海，上海市杨浦区中心医院