点击显示 收起
The way to success for hospital
Donghai Cheng
Abstract In medical service market,it is an important strategy to construct the competitive superiority of the hospital.The efficient way for a hospital to succeed in the furious environment is putting competitive strategies into practice,that is getting control of total cost,having a unique style and customer assemble.
Key words medical service market;customer;the strategies of competition
Guangzhou Institute of Rispiratory Disease,The First Affiliated Hospital of Guangzhou Medical College,Guangzhou 510120,China
Correspondence to:Donghai Cheng,donghai@gyfyy.com
摘要： 在医疗服务市场中，有目的地构建医院的竞争优势，是重要的竞争策略。通过实施总成本领先、别具一格的顾客聚集的竞争策略，是医院在激烈的竞争环境中制胜的有效途径。
关键词： 医疗服务市场；顾客；竞争策略
持续的市场化过程导致医院之间的竞争日趋激烈，如何寻找制胜的通道，在竞争中突出重围，这是每一个医院管理者都很关注的事情。本文仅就医院的竞争策略做一个简要的探讨。
1 总成本领先
每一个管理者都清楚地知道成本对于经营活动的重要性。但“知易行难”，知道是一回事，执行是另一回事，对成本控制能力的差异导致的结果往往是大相径庭。在医疗卫生行业，有的医院在成本控制上做得较好，如广东省清远市人民医院、山东省泰安市人民医院等，走出了一条优质、高效、低耗的低成本发展道路。但相当多的医院管理还属粗放型，高投入、高消耗、低产出、低品质，在竞争中没有比较优势。显然，对成本的控制，不单单是一个技术问题，更重要的是一个观念问题。因为技术问题较容易解决，但对成本的理解，大家就有差异和深浅了。现实是大家往往把成本当作一种竞争的经济手段，把它与绩效挂钩，这当然没有错；但把成本当作医院的核心竞争力来挖掘，把它当成医院的长期战略来执行，把成本的改善与再造医院价值链相联系的却很少。结果，成本控制成了决策者和中层干部的事，成本控制的波动就不可避免，因为少了全员参与，大家就缺乏自觉养成的习惯，效果难免有折扣。
成本是影响边际利润的重要因素，历来是经营必争之地。好的组织，一方面通过成本战略不断向员工灌输成本意识，并将执行成本控制的成效与绩效挂钩，激发员工的参与度；另一方面，也不断运用新的技术、新的工具，将成本控制的思想延伸到组织的所有价值链。如目前企业盛行的企业资源规划（ERP）系统，就是实现所有运作流程的电子化，管理者可有效监控价值链的每一个环节，做到资源配置的最大化、最优化，这是个大范畴的“成本控制”管理工具。当然，实施这个系统需要投入大量的人、财、物，对管理的流程规范要求也比较高，不一定适合大多数医院的情况，但其成本控制的思想却是可取的：将涉及价值链的环节透明化，实行成本的实时监控。
做好成本控制的好处是不言而喻的。一方面，总成本领先的，获取高于行业平均利润率的收益，将在竞争中占据优势地位，扩大市场份额。更重要的另一面在于，在当前医疗体制改革的环境下，医疗消费的制约因素多了，人们消费行为更趋于理性，公共监管更趋规范和严格，成本控制居于优势的医院将体现自身的内涵管理品质，赢得患者的信任、政府的认可和社会资源的流向。这与党和政府倡导的解决“看病贵、看病难”，构建和谐医患关系的要求是一致的。目前，各家医院正努力通过成本运作，致力于获得战略性竞争优势，但这是个长期过程，因为以往我们在这方面欠下了功课，管理基础不扎实，成本归集不全，也没有一个经实践检验证明较科学合理的办法。但事物总是两面，成本战略“短板”的背面，恰恰说明我们可挖掘的潜力很大。
2 别具一格
所谓别具一格，就是具有某种特质。这个“特质”，就是别具一格。对于医院而言，要做到别具一格，可入手的地方很多，治疗效果、服务品质、技术特长、医疗成本、就医环境等。别具一格也是价值，也就是说，从医疗服务流程中挑选出患者所重视的一个或数个特质，把它们置于别出心裁的地位上满足这些需求，从而获得溢价的报酬。靠别具一格取得成功的例子不少，如台湾万芳医院的品质管理、广东省中医院的优质服务、清远市人民医院的成本控制等，都为组织带来了良好的美誉度，赢得了腾飞的战略机遇。但别具一格的战略也有明显弱点，那就是壁垒不高，很容易跟进，被对手模仿。对医院而言，要塑造别具一格的形象，最好的办法就是占据技术高端。所谓“罗马不是一日建成的”，知识的掌握有个经验曲线，一般要有一定的周期，只要保持自己在核心技术上的创新力，这个曲线就会越来越长，别具一格的形象就会越来越突出，在患者中的知名度和美誉度就越来越高，我院的广州呼吸疾病研究所走过的道路就充分说明了这点。
当然，目前医院间已进入了全面竞争时代，需要“比质量”、“比技术”、“比服务”、“比价格”、“比环境”等，是全面比拼。要塑造别具一格的形象，要有效防止短板效应，就必须整合各方面的资源，包括技术、服务、营销、CI设计等，以统一的强化形象呈现在患者的面前，才能构筑医院整体的别具一格形象，而这恰恰为多数医院管理者所忽略。
在追求整合资源，塑造整体别具一格形象的同时，也需要倡导各个科室形成自己的特色。原因很简单，水涨才能船高。如果科室能做到“人有专长、科有特色”，医院的整体形象就会提高，就会给人一种“高水平的综合医院”的形象。当然，对于暂时不够支撑条件的医院，可在服务、营销等方面做别具一格的努力。
3 顾客聚集战略
从求医——就医——以病人为中心，期间嬗变的是医患双方在市场中的地位转化。可以说，现在医院已进入了“顾客（病人）导向”发展时期，客户资源成为了医院最宝贵的资源。顾客聚集（一切以病人为中心），不再是口号，而是一种理念，一种付诸于实际的行动。目前，各家医院都深刻懂得了“以人为本”的重要性，纷纷放下往昔的身架，在提高医疗质量、改进医疗服务态度上踏实做事，以期赢得病人的青睐。
未来的医院，不再单纯是疾病的治疗中心，应该是整合医院、第三方服务商和病患者多种资源，为病患者提供全方位、个性化的健康服务中心。现在很多人担心，医疗改革后，医药分家、营利性医院的涌现及加入WTO后外资医疗服务机构的进入，残酷的竞争会使很多医院活不下去。实际上，最担心的不是医院的活路，而是医院能否找到活路。这条活路，就看医院能不能为病患者提供有效需求服务，医院向健康服务中心的定位、转型成不成功。事实上，目前市场上运作较成功的医疗机构，都在主动向医疗服务提供商的方向转化，都在往医院集团方向转化，这是医疗机构竞争业态发展的趋势。基于这个趋势，需要医院改变以疾病为中心的模式，向服务商的顾客（病人）聚集者的角色转化。
要实现顾客聚集战略，我们需要从以下方面着手。首先，要有改善服务流程的迫切性。虽然目前医院提出“以病人为中心”的服务理念，并在这方面做了很多努力，但一些内部运作还是从本位主义出发。这需要医院真正有换位意识，站在患者的角度，改造服务流程，提供零距离、人性化的服务。其次，利用顾客关系管理（CRM）为顾客提供增值服务。通过电话医院、医院集成的信息共享、成立健康俱乐部等方式，为患者提供增值服务；也可利用互联网（计算机）对病人（客户关系）进行支持和管理（E-CRM），通过用最节约成本的方法，快速和正确地进行管理工作。其实质是整合各方资源，为病人提供“一站式”的服务，削减繁琐的中间环节，降低成本，提高病人满意度。再者，进行组织结构重组。因为组织服务流程的变化，必然带来组织结构的改造。而且随着社会的发展、疾病谱的变化和就医模式的转变，医院也必须适时地调整自身的定位，改革自身与行业发展形态不相适应的地方，保持组织的活力和竞争力。
正确、有效的竞争策略，将使医院走上宽广的发展道路。只要医院管理者顺应时代发展趋势，找到一条适合自身的成长策略，就会在激烈的竞争中脱颖而出，永葆生命活力。
（广州医学院第一附属医院广州呼吸疾病研究所，广东广州 510120）