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【摘要】 医院预算是医院对未来某一特定期间经费收支的一种详细计划，是医院对未来整体经营规划的总体安排。作为一种重要的管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。医院推行预算管理对医院提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
【关键词】 预算；医院；管理
20世纪初预算管理开始出现在企业管理的实践中。20世纪80年代以来，预算的理念开始引入我国，国内医院对预算管理工作日益重视起来，逐步接受和运用预算管理方法。医院预算管理是指导医院在预算期内经营活动的货币语言的陈述，是医院在预算内经营目标的定量解释和分解，是一种以财务指标或数量指标表示医院在预算期内有关预期成果或要求的文件，是医院经营管理的基本目标和导向依据。加强医院预算管理水平对提升医院综合管理能力具有重要作用。
1 目前医院预算管理存在的问题
1.1 对预算管理功能认识片面 预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，它涉及医院经营的全过程。医院经营管理包括三大基本要素：人、财、物。预算管理就是要将财和物的运行方式、资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人，从而实现三者的统一。
1.2 将医院预算与计划混为一谈 计划是实现医院决策目标的方法，是对医院未来经济活动所要达到的各种预期目标的文字性表述。预算则是指将医院决策所确定的目标或计划通过货币金额具体、系统地反映出来。两者的起点不同，计划是以确定决策目标为起点，预算是以确定目标利润为起点。在编制程序上计划先于预算。
1.3 对预算管理过程认识不清 认为预算就是按照资金的收入项目和支出项目分别填列的一整套财务计划表格，只要年初编制完，以后就可以用来指导整个年度的工作。
2 医院预算管理的功能
医院预算管理在医院经营管理中具有举足轻重的作用，预算管理是一套管理机制，能全面体现管理的组织、控制、协调、沟通的功能。医院预算就好比航海，是排定的航程，具有指导性意义。
2.1 规划功能 医院预算能很好地体现医院发展战略，医院长期发展战略和短期发展目标一旦确定，在编制预算时分析、规划，可将发展目标以数量化的形式系统地体现出来。特别是在目前医疗体制不断改革、经费紧张的情况下，医院要更好地发展，就必须注意资源的节约和有效配置，医院规划的选择过程，就是对资源有效配置的过程。
2.2 控制功能 预算执行过程是发挥预算管理控制功能的过程，在规划目标一定的情况下，预算执行过程中，管理人员随时注意一切经费开支变化，对背离目标的情况，及时采取必要措施予以纠正。
2.3 沟通功能 预算编制的过程是“自上而下，自下而上”的过程，员工参与预算编制，使管理者和员工双方相互沟通以达成共识，减少将来执行的障碍。同时，使管理者了解员工的需求与意见，员工也可体会管理者对他的期望与态度，因此，经过沟通、相互了解，可促使员工努力达到目标。
2.4 协调功能 预算管理具有加强各部门间的联系工作，并统筹运用医院有限的资源，以发挥最大的经济效益。促使各部门同心协力，团结合作，抛开门户之见及本位主义，以医院总体利益为根本，实现医院整体目标。
3 医院全面预算管理应注意的问题
3.1 科学编制预算 医院预算编制是一项细致、复杂、政策性、科学性较强的工作，要科学、合理地编制预算，保证预算编制的质量，必须做好预算编制的准备工作。（1）认真分析上年度预算执行情况。上年度预算执行情况是编制本年度预算的重要依据。单位预算中的各项财务指标数据是以上一年度预算执行数为依据，根据本年度事业发展计划和工作任务的要求，结合财力的可能来确定的。正确分析上一年度预算执行情况，是编制本年度预算的一项非常重要的工作。因此，编制医院年度预算前必须对上年预算执行情况进行总结和分析，掌握财务收支和财务活动的规律，检查各项收支额、收支标准的执行情况，找出影响本期收支的各项因素，总结财务管理中的经验教训，提出本年度增收节支措施，为安排好本年度预算打下良好的基础。（2）核实、核准各项基本数据。医院年度预算编制涉及的基本数据包括人员数量、类别、各种车辆、建筑物面积、设备台数、各种消耗定额等基本资料。这些数据的真实、有效、准确是保证预算编制的基本依据。（3）选择科学合理的预算编制方法。医院预算编制一般采取增量预算法和零基预算法。增量预算法是以当年预算的具体数字为基础，根据实际执行情况和计划期各项业务的可能增减变动情况来确定下一年度预算比上年预算的增减变动额，这种预算方法是以现行预算为基础并预测变动量来编制的。零基预算法对于任何一个预算期，任何一种费用项目的开支数，不是从现有的基础出发，也不考虑目前的费用开支水平，而是一切从零出发，以零为起点，即以无费用、无服务、无成本、无收益作为预算的起点，从根本上考虑各费用项目的必要性与规模。
两种预算编制的方法各有利弊，但笔者更倾向于零基预算法。零基预算法从事业任务的角度出发，考虑经费的安排，在医院发展整体目标明确之后，对每项事业任务分析其成本效益，对经费的分配根据分析结果，结合事业任务的轻重缓急安排经费。对全部事业任务分配经费从零开始，有以下优点：有利于单位全面审核部门设置，淘汰无用，克服臃肿；有利于限制单位内部支出的随意性，对目标无实质性贡献的就不安排开支；有利于领导集中精力和时间于大计划、大项目，提高管理水平；有利于使有限资金发挥最大的效益。
3.2 严格执行预算 预算的编制实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。俗话说：没有规矩，不成方圆。然而有了规矩，还必须认真地去画方画圆。预算执行阶段才是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核。
预算一经批准，在医院内部具有“法律效力”，就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，做到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”，从而形成全方位的预算执行责任体系。医院各部门切实围绕预算开展经济活动，严格按照医院决策部门通过的经费开支审批权限的规定开支经费。在多年的预算执行过程中，我们坚持经费开支审批联审会签制度，总结出“三个统一”、“六个不报”的原则。“三个统一”：一是统一会签审批单。为了保证联审会签中对报销诸要素一目了然，统一印制了《经费报销审批单》，作为预算经费往来的审核单据；统一印制了《医院接待费审批卡》，加印“食宿地点”、“接待标准”两个要素栏，作为接待费的审核单据。二是统一会签依据。采用办事前请示报告，办完事后结算报销时，要将所开票据附上原请示报告，再按审批权限逐级会签。同时要求预算内每笔经济业务“一事一批”，预算外每笔经济业务“一事一报”。三是统一会签标准。“六个不报”即没有预算的不报；没有请示的不报；没有机关及科室会签的不报；开支内容与请示报告不符的不报；票据要素不全的不报；超越权限范围审批的不报。这些工作把预算执行纳入制度化、规范化的轨道，保证预算顺利执行。
3.3 认真分析考核预算执行 在经济运行中，医院的预算与实际执行的结果总有一定的差异，必须建立一套完整的日常工作记录和考核预算执行情况的系统，将实际数与预算数相比较，借以评价各部门工作的成绩，发现偏差及时纠正，强化会计控制。对预算与执行发生较大偏差的情况必须认真分析原因，抓住问题的本质，制定解决问题的办法，提高预算执行的自觉性。
分析预算执行坚持“周、月、季度汇报制度”。即每周向院主管报告“资金流量周报表”，使两位主官对一周的收入支出做到心中有数，便于他们及时掌握宏观信息，为决策提供依据。每月向院、部领导报告分项经费开支情况，使各分项经费管理部门领导及时掌握经费开支，根据业务实际进展情况，调整经费开支，做到业务进展与经费开支相吻合，避免业务进展一小步、经费开支一大半情况的发生。每季度向院党委汇报预算执行情况，使院党委及时掌握全院经济运行情况，为重大事务决策提供依据，充分发挥党委当家理财的作用。
总之，预算管理作为一种管理机制，是市场经济发展过程中医院对未来进行规划的有效措施，强化预算管理对提升医院经营管理水平、医院竞争力和综合实力具有积极的作用。在实践中应不断摸索、创新，使医院预算管理更加科学、合理、规范，充分发挥其对医院综合管理的作用。
作者单位：（第四军医大学西京医院，陕西西安 710032）