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【摘要】 当前医学人力资源管理引起了医院管理者及全社会的关注。本文初步分析管理中存在的问题，主要表现在医护人员劳动价值与价格的分离、使用与培养的分离、流动与流失的并存、顶尖人才的争夺等。对此，笔者提出了三项对策，仅供同行们参考。
【关键词】 人力资源 医学人才 人才管理体系 绩效管理
加里·德斯勒指出，人力资源管理是获取培训、评估员工和为员工提供薪酬的过程，并且关心员工的劳资关系、健康与安全以及家庭。按照这个意见，人力资源管理是对人力资源的全方位管理。我国当前医学人力资源管理较为混乱，主要表现在劳动价值与价格（薪酬）的分离、使用与培养的分离、流动与流失的并存、顶尖人才的争夺等。如不及时处理好上述问题，将可能直接影响到医院的发展和医疗服务质量的提高，还可能挫伤医学人才的积极性。
1 存在问题
1.1 医学人才劳动价值与价格的分离 应该承认近些年来经过各级政府的努力，这一问题有所好转，但仍不能适应市场经济的要求。医学人才一般均具有本科以上学历、硕士学位，博士学位比例也在逐年增加。由于医学发展很快，医学人才必须做到终身学习，否则就跟不上飞跃发展的科技速度，他们整天紧张地工作，深感人命关天，责任重大。但他们获得的薪酬远远低于新闻工作者、律师、文艺工作者、银行及保险人员等。从而使他们心理得不到平衡，影响了他们的积极性和主观能动性。究其原因，主要有以下几方面。
1.1.1 医院收费低 医院的收费标准是受政府控制的，低于成本的收费标准是计划经济的产物，群众早就习惯了这一做法。近几年稍一调整，群众反应强烈，看病难、看病贵成了社会的一大热点。收费标准短期内不大可能改变，即短期内不大可能解决好低收费标准与医护人员低收入的现状。医院如何应对和正视这一事实，成了医学界共同关注的课题。
1.1.2 政府投入不足 据统计［1］，1980年我国卫生总费用143.2亿元，1990年为747.4亿元，2000年为4586.6亿元，2004年为7553亿元。2004年与1980年相比增长52倍，与1990年相比增长10倍，与2000年相比增长1.6倍。政府投入始终占GDP的3.5％以下。具体表现在［2］：国家对卫生投入的增长幅度低于国家财政收入的上涨幅度，低于物价总体水平的上涨幅度，低于医院支出的增长幅度。导致了医院经营上陷入困境，医护人员的稳定性受到冲击，不少人才从医院中流失，医院管理者最紧迫最重要的一项工作是如何留住人才、稳定队伍。
1.1.3 群众医药负担加重 据统计［1］，1980年，居民个人支出卫生费用占总费用的21.2％，人均卫生总费用14.51元。1990年占总费用的35.7％，人均卫生总费用65元。2000年占总费用的58.9％，人均卫生总费用362元。2004年占总费用的53.9％，人均卫生总费用581元。人均总费用分析，比1980年增长40倍，比1990年增长9倍，比2000年增长60.5％。个人支出比由21.2%上升到53.9％，最高竟达60％，老百姓不堪重负。这一矛盾的焦点转嫁到了医院，群众对医院的不满情绪加重，医患纠纷加大，医护人员承受的社会压力加大，令人担忧。这些问题非医疗系统所能解决，希望引起有关方面的重视。
1.1.4 群众对医院的要求过高 一方面是由于医院自身造成，如专家门诊，病人选医生等。医学人才不可能人人都是专家，更不可能服务都能做得完美，稍不满意就产生纠纷，轻则吵闹，重则打砸医院，打伤医务人员的事屡有发生。这样一项高风险的工作，对医学人才来说本应多一份关爱、多一份理解，但到头来得到的是什么？长此下去，后果如何？
1.2 医学人才的使用与培养分离 对医学人才的使用当前过分地强调了“用”，特别在市场经济体制转变过程中，在民营医院，将使用当成了考核人才业绩的硬指标，都忽视了医学人才的知识更新，忽视了高科技对医学的影响。不可否认，在工作中的经验积累并不能代替新知识的补充，其后果是医院业务技术逐渐跟不上飞跃发展的形势，从而在医疗市场竞争中逐步向劣势转化。
1.2.1 医学人才不安心 “只用不培养”在短期内尚可维持，长此下去则使这些人才感到心理上难以承受，从而影响工作的自主性、能动性的发挥，使人才队伍不稳定，人才梯阶难以形成等。
1.2.2 形成了恶性循环 形成了“引进→使用→淘汰→再引进→再使用→再淘汰……”的不良循环。当前民营医院这一循环盛行，其结果不能形成自己的队伍，不能形成竞争的优势，更谈不上技术的创新，对医院人才建设不利。
1.2.3 部分医院，多为追求经济效益出现了限制“学术上的开支” 少数医院出台了“减少学术会议的参会人数、次数”，“减少论文发表的版面费支出”，“减少业务上的交流”等。实际上这是一种釜底抽薪的做法，对医院业务技术发展不利，必须引起医院管理者的重视。
1.2.4 医学人才的社会地位下降 自古以来医生都是受到群众尊敬的，但近几年来，这种状况发生了根本性的变化。从过去的“白衣天使”到现在的“白狼”，从社会各方面对医生的尊重到现在的新闻媒体、人大、政协等对医院一些弊端的“曝光”，从过去群众对医护人员的感激到现在的医患纠纷与日俱增，都说明了医护人员的社会地位逐步下降，不少医学上的骨干人才、领军人物、后备人才纷纷出国、下海、改行。一位三甲医院的副主任医师，改行当律师后深有体会地说：“我现在浑身轻松，大有从被告变成原告之感。”一位改行当空中小姐的护士说：“过去我面对的是病人，常常被责难，现在面对的是出差的各类人员，常常听到的是‘谢谢’。”尽管这种说法较片面，医护人员在大部分病人面前还是他们的健康守护神，但这种“神”、“天使”的地位正在动摇，这也是不少医学人才心理不平衡的因素之一。难怪有一位科主任医师费了不少心血抢救成功了一位濒死患者，他却意想不到，该病人出院后与医院发生争议，一纸告上法庭，先后经市、省医疗事故技术鉴定和司法鉴定，一致认为“颅脑外伤诊断明确，抢救成功，整个医疗过程符合医疗原则，右半身瘫痪是脑外伤常见并发症。不构成医疗事故”。在省级鉴定会上，这位主任说：“对这位病员的抢救我们全力以赴，抢救成功了，但我们被起诉了，起诉的理由是说我们误诊误治，造成病人半身瘫痪，我今年59岁，想不到退休前成了被告，真寒心。”这位主任医师可是一位省劳模是省内有一定影响的脑外科专家。
1.3 医学人才流动与流失并存
1.3.1 医学人才结构上的畸变，高、中、初比例的失调 等级医院［3］明确规定了医学人才正高、副高、中级、初级之比为1∶2∶4∶8或1∶3∶5∶7。创建等级医院之初，主要表现为主任医师不足。但近12年发生了剧烈的变化。就以我省为例，三级医院正高、副高、中级、初级职称之比变成了1∶2∶3∶1，或高、中、初之比为3∶3∶1，具体管床的初级医生少了，高级医生多了，结果一级一级降格使用，这就是医院里流行的一句话——医生贬值了。
1.3.2 过分地强调学历 江苏省现代化医院评审细则［4］曾规定，三级医院必须配备硕士生、博士生，并明确规定了大于医师总人数的5%；40岁以下医师本科以上学历达100％；还规定了院科两级领导必须具备本科以上学历，职能科室负责人应具备本科学历。高学历与实用性人才发生了严重的碰撞，其结果严重影响了人才的正常引进，导致了住院医师的严重不足，人才比例失调，不具备学历的人员不能安心工作，这在三级医院尤其明显，令人担忧。
1.3.3 人才的流动与流失影响了医院的质量管理 市场经济体制下，人才的流动打破了长期以来的人才封闭，正常的人才交流是一件好事，但是大量的改行、出国，这样的人才流失就不能认为是正常的，应予以认真分析。有时一位很有发展前途的医生，医院为培养他花了不少心血，到头来他“飞”了，院长只好叹气。某医院培养了一组胸心外科医生，并取得了良好的成绩，可就在这时，这组医生被另一家医院以丰厚的薪酬挖去了。培养者“种花”，挖墙脚者“结果”，这种结果不仅伤了管理者的心，还影响了医院的其他员工，影响了医院的医疗质量管理，影响了医院队伍的“稳定”，必须引起有关部门的重视。
1.4 医院间的人才竞争 人才竞争是医疗服务市场最重要的竞争［2］，当前各级各类医院都十分关注医学人才，特别是骨干人才、顶尖人才和后备人才。江苏省基本现代化医院明确规定了后备人才及硕士生、博士生的比例要求，各类人员的学历要求。从我省情况看，各级、各类医院正按这一要求实施，不少未达标的单位拼命用各种手段争夺人才。在这场争夺人才战中，民营医院尤为活跃。人才争夺必须引起有关方面的重视，严防引入歧途。
2 对策
2.1 管理者必须高度重视对人才的发现、发掘和培养
2.1.1 管理者要善于发现人才 医学人才要求高、责任大，不是每一个学医的都可能成为骨干人才或顶尖人才。如何从众多员工中及早发现后备人才，建立后备人才库，有重点地帮助与引导他们成为有用的人才，这也是考验医院管理者与决策者能力的重要内容。一个称职的管理者就要成为当代的“伯乐”，千万不能丢失骨干人才，不能丢失良驹。
2.1.2 管理者要善于发掘人才 如何从众多员工中发掘人才，这是管理者的重要任务。要发掘人才就要从众多员工中发现亮点，要善于从临床工作实践中、从教学科研中及从为病员的服务中发现一些脱颖而出的各类人才，发现后要加强考验，给他们压担子、派任务、出难题，使他们从完成交办的任务中考察他们的能力、潜力和不足，有计划地帮他们完成任务，帮他们总结经验教训，使他们脱颖而出，并为群众所接受。
2.1.3 管理者要善于培养人才 人才的培养是一个科学的、长期的、艰巨的、复杂的过程，管理者要从发现、发掘的人才中，重点培养一些骨干人才、顶尖人才、领军人才。培养人才要打破常规，不拘一格，因人而异，并要注意培养配套人才、实用型人才和科研人才，特别要结合各级医院的实际，培养具有本院特色，具有与周围医院有竞争力优势的人才，以增强自身的核心竞争力。
2.2 要千方百计解除医学人才的后顾之忧
2.2.1 要加强绩效管理 医院的绩效管理主要体现在对病员服务上，其涉及对员工工作待遇、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程；是员工和管理者之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程。要将绩效与员工的利益挂钩，要合理安排员工所得，绩效工资必须做到科学、合理，以充分调动员工的积极性。
2.2.2 要善于当好骨干人才的“后勤部长” 对一些骨干人才来说，管理者必须为他们当好“后勤部长”，使他们能全身心投入业务技术工作中，而不被一些琐事所干扰。我们必须学好用好邓小平同志在文革后首届全国科技大会上的讲话精神，就是要为骨干人才做实事，当好后勤部长。
2.2.3 要善于发现医学人才工作中所遇到的困难，并及时帮他们解决 当前特别要帮他们解决看病、住房和子女上学、就业所面临的各种想象不到的困难。作为管理者、决策者就要能及时发现、及时掌握员工的思想脉搏，这是一种工作作风，同时也是一门艺术。管理者要学好、用好这门艺术。
2.2.4 要善于使用人才 管理者必须因人施用、大胆使用，要在使用中发掘他们的潜能，培养他们的创造能力，提升医院的业务水平。3 建立科学的人才管理体系
这一体系必须涵盖医院内的全体员工，即包括医院管理者、决策者、医务人员、后勤人员等。要求目标明确、战略明确、结构确定、人力资源计划清楚、职务分析、职务评价等。见图1。
医学人力资源管理是当前医院管理的大事，必须引起医院管理者及有关部门的高度重视，使这一管理真正做到制度化、规范化、程序化，从无序到有序，从被动到主动，从不利到有利，尽早地发现一个崭新的医学人力资源管理新模式。
【参考文献】
1 陆保琳，金明顺.卫生总费用政府、社会承担比例增加.健康报，2006年1月6日（01）.
2 吉济华，韦广锋.医院经营管理.南京：河海大学出版社，1998：24，160.
3 江苏省医院评价标准与细则.江苏省卫生厅，2006年7月.
4 江苏省基本现代化医院考评细则.江苏省卫生厅，2004年.
作者单位：江苏省医学会人事科，江苏南京 210008