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【摘要】 在中国加入WTO的新形势下，随着我国对外资医院逐渐开放及多层次、多种所有制医疗机构的不断涌现，医疗行业竞争日趋激烈。在医疗市场的竞争中，最关键和最根本的是人才的竞争，只有牢固树立人力资源是第一资源、是最宝贵资源的观念，重视人力资源管理，才能使医院得到发展，员工获得满意。在如何尊重人才、引进人才、重用人才，以人才立院，靠人才兴院，凭人才强院等方面，国营的医院面临一些共性的问题与挑战。本文从现阶段医院人力资源管理中存在的问题入手，探讨现代医院人力资源管理的意义及对策。
【关键词】 医院人力资源管理；问题；挑战；对策
进入21世纪，我国许多公立医院发展面临着新的形势。加入WTO、医疗保险市场的建立、医疗体制改革等;公立医院所面临的竞争将越来越激烈，很多公立医院重新定位，制定了新的可持续发展战略。医院是知识密集型的单位，发展战略的实施必然以人力资源管理的实施为基础。只有拥有高素质的人才，医院才能在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟，获得主动权，赢得发展优势。全国卫生工作会议则明确提出，要着力加强医院管理工作,深入开展医院管理年活动。这在医院管理层引起了强烈的反响。可见，研究现代医院发展战略的人力资源管理问题，具有重要的现实意义。
1 现代医院人力资源管理所面临环境的分析
1.1 国内外医院人才日趋激烈的争夺决定了医院人力资源管理转型的紧迫性 21世纪，生命科学将以惊人的速度向前发展，医学专业成为人才需求量较大的专业之一。加入WTO后，按照相关规则，我国将允许：（1）建立中外合营医院；（2）外资对合营医院的控股比例可高达70%；（3）国外医生在国内合营医院服务的时间只有6个月～1年。随着合营医院的增多，按照常规做法，人才必将实施本土化战略。国外对我国医学人才的争夺战已从境外延伸到境内，国内医院面临着更严峻的人才竞争。据报道，北京、福建将建成全国最大型的合营医院，国内医院与境外财团在境内争夺医学人才已成为必然，迫在眉睫。事实上，医院面临国内激烈的人才竞争。公开招聘医院学科带头人已经成为一些大医院争夺人才最有效的一种手段，且提供的条件越来越优越。以前，“福建厦门出现全国少见的78名医生集体跳槽事件”等十分惹眼的新闻报道，一时间占据了全国多家媒体的显著位置，这从侧面就充分说明了在医院原体制背景下，医院人力资源管理方面存在的诸多问题。
1.2 医疗人才的特点决定了医院人力资源管理的特殊性 管理大师彼得·德鲁克提出：知识型员工指一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。医院的人力资源大多数属于知识型员工，医院人力资源管理必须充分了解及掌握医学人才作为知识型员工的特点。与一般员工相比，作为知识型员工的医学人才更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重。他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。一般说来，医学人才不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，而更强调工作中的自我引导；医学人才从事的不是简单的重复性工作，而必须在医疗高风险系统中充分发挥个人的主观能动性，应对各种可能发生的情况，不断推动着技术的进步，使医疗和服务得以更新；随着职业生涯的发展，医学人才对于医院的忠诚度将降低——他们献身于自己所从事的专业而不是所服务的医院，如果医院的发展不能与个人职业生涯规划相吻合，他们很快会离开，重新选择适合自己的单位。这体现了医学人才的特点，决定了医院人力资源管理的特殊性［1］。
1.3 人力资源管理发展的新趋势要求医院人力资源管理的转型
1.3.1 传统的人事管理将转变为人力资源开发 传统的人事管理只是简单地管“人员”的进出，一个人进入单位后，就成为“单位人”，许多单位的人事管理只是把人当做一种单位的“成本”，强调员工现有知识和技能的应用，而不重视员工今后的潜力开发，员工也只是按组织的安排工作，忽略了个人职业生涯的规划与发展。而人力资源开发则把人当做是一种“资源”，重视人的资源性管理，突出员工个人职业生涯的规划，注重人性化的工作设计和员工个人激励规划，促进组织目标的高效化、人性化，并获得市场竞争优势［2］。
1.3.2 人才竞争加剧，人力资源管理将更注重高级人才的猎取与培养 市场经济以市场作为社会资源配置的一种基本手段，必然以人才竞争作为其最终和最集中的表现形式。特别是在知识经济和市场经济年代，人才竞争将更加残酷和激烈。如何培养人才、留住人才、引进人才、用好人才将成为人力资源管理的重要课题，也是一个单位能否发展的重要课题。因此，公开招聘人才、加速高级人才培养、注重人的潜能开发将成为单位人力资源管理的重点。
1.3.3 “单位人”变“社会人”，人事代理和聘用制度将成为必然趋势 传统的医院人事管理是身份管理，而人力资源管理则是资源管理、岗位管理，人才将不再为单位所独有，他们将由“单位人”变为“社会人”，成为社会共享的资源。人事代理和聘用制度将成为必然趋势。用人单位与员工将按照双方自愿、协商一致的原则，签订聘用合同，双方是一种契约式的平等关系，人才管理将实现从行政管理向法治管理的转变。人事管理体制将由统一管理向分类管理转变，其特点是：管理职责明晰，单位自主用人，个人自由择业，政府依法监督，分类管理到位，配套措施完善。
1.3.4 人才的培养模式多元化、人才评价的社会化与人才的个性化管理 今后的人力资源管理将是开放和动态式的，人才的培养途径也不仅仅局限于正规院校教育、继续教育和在职培训等几种形式，其模式将更加丰富和多元化。人才的评价也将逐步社会化，特别是职称的评审将变为政府宏观管理，个人自主申报，社会管理评价，单位自主聘任。同时，社会上的各种资格考证、中介机构的技能鉴定将会越来越多，人才的评价方式将多样化，用人单位可根据自身需要自主聘任，合理使用，让人才发挥出更大的潜能。为此，现代人力资源管理更注重员工个人潜能的发挥，根据每个员工的不同特点实行个性化管理，通过集中不同个体的优点来达到组织目标的优化组合。所有这些人力资源管理发展的新趋势，都迫切要求医院人力资源管理的转型。
2 新形势下医院人力资源管理的现状及其主要问题
2.1 当前医院人力资源管理的现状
2.1.1 人力资源管理体制僵化 当前许多医院还受传统计划经济体制下形成的人事管理思想的影响，“大而全、小而全”的组织机构设置模式还没有从根本上得到改变，医院的人事权和分配权大都集中在行政主管部门，人员还没有实现由“单位人”向“社会人”的转变，在分配制度上国有医院还在执行国家几十年沿用下来的工资制度。这些都严重制约着医院的改革与发展，只有从管理体制上进行根本性的改革，医院才能增强活力，更加灵活高效地参与竞争。而所有的管理体制变革，最终将归结到人力资源管理方式的变革上来。
2.1.2 人力资源管理的管理模式单一，整体效率低下 由于医院人力资源配置手段单一，加上人事管理权集中在行政部门，医院的人事管理模式单一，缺乏灵活性，医院的人事部门只负责人员的“进”与“出”，内部的业务也就是负责考勤，以及例行的工资增长审批等常规性工作，使人事部门成为了一个简单的执行机构。受计划经济体制的影响，多年来医院机构庞大，冗员多，缺乏竞争机制，整体效率低下，直接影响和阻碍了医院的改革与发展。
2.1.3 人力资源管理的管理制度落后 目前许多医院在人事、分配制度上仍然沿用计划经济时代的制度，人事管理制度也更多的是注重对人的约束，而忽略了对人的潜能的开发，医院把“人”作为一种成本进行经济核算，而忽略了人力资源的增值性等，这些已远远不能适应现代医院人力资源管理的要求，必须进行全面改革与完善。
2.1.4 人力资源管理的管理机制不灵活 在计划经济体制下，单位用人、报酬一直是按国家的指令性计划进行，用人和需求相脱节，员工劳动所得与付出相脱节。传统的劳动人事管理中存在着任人唯亲、重门第轻才能、论资排辈、平均主义、舍不得智力投资、限制人才流动等问题。这些都是传统的、保守的、被动的、封闭的人力资源管理模式的体现。它造成人力资源的积压与奇缺并存，结构和布局不合理，整体使用效率低下，制约了医院的业务和经济发展。
2.1.5 人力资源管理分配制度陈旧 分配问题是医院改革的难点与热点。卫生资源的有限性、医疗服务的特殊性、患者消费的被动性决定了医院的分配必须做到既能充分利用有限的卫生资源，又能更好地为患者、为社会服务；既能提高员工的经济收入，又不增加患者和社会的经济负担；既能提高工作效率，又能兼顾经济效益的分配模式；既能拉开个人收入差距，又能兼顾公平等。现行的分配制度还没有完全做到员工的待遇报酬与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等完全挂钩，造成了医务人员工作积极性不高，缺乏上进心，导致整个医疗行业的服务质量提高缓慢。多年的实践证明，几乎所有的医院矛盾都是用人机制和分配机制的产物。
2.1.6 人力资源管理人才流动不畅 人才流动实质上是生产要素有效的相互组合，科学技术的进步使产业结构、经济结构总是处在不断的调整与变化中，这种变化必然要求实现人力资源的合理配置，使人才在竞争中进行合理流动。医院作为知识和技术密集型单位，人才的合理流动显得尤为重要，而现在几十年来形成的“难进难出”局面仍然没有得到根本性的改变，再加上人才流动的保障机制不完善，使人才的自由流动显得异常艰难。
总而言之，医院人力资源管理的现实滞后于医院发展对人才的需求。许多医院管理人才的机构是人事部（人事处或人事科），这一带有计划经济色彩的名称，表明许多医院人事部门的工作仍停留于传统的人事管理，被动地开展着工作。由于种种原因，人事制度的改革、人才管理机制的形成仍然比较缓慢，人才管理往往只停留于按政策标准发放工资，按时间组织晋升、聘任，按年资选拔干部等，未能充分发挥人才的积极性。
2.2 当前医院人力资源管理中存在的主要问题
2.2.1 人才结构性矛盾仍较突出 大多数医院的人才结构从年龄、职称看，已比较合理。但是从事专职研究的医学人才很少。临床医生比实验研究人员能得到更多实惠，研究人员的流失较严重。专职研究人员不足，影响了医学研究的水平，有的甚至是影响了实验室的建设。近10年，各医院认识到人才断层问题，采取了一些特殊的措施，如破格晋升，不拘一格地选拔、使用人才，使一些中青年专家站在重要的岗位上。但临床医学是一门实践与经验科学，破格晋升只是解决了职称的问题，临床能力的提高仍需要足够的实践与锻炼。这造成一些科室人才不断层，临床水平断层。破格提拔只是解决了自我比较的问题，人才的实际水平必须得到国内、国际的检验、确认。从目前的情况看，大多数医院还是缺乏标志性的医学人才，缺乏在所在专业领域中的拔尖人才。学科发展不平衡其主要的原因是人才分布的不平衡。一些医院学科建设停滞不前，学科建设不好，高层人才也不愿意来；高层人才不来，反过来又制约了学科的发展，形成了一种恶性循环［3］。
2.2.2 人才激励机制的缺位 众所周知，目前我国医院的工资福利制度是计划经济中形成的：（1）经济管理水平落后，运作成本高，盈利水平低；（2）多年的老医院，离退休人员比例较大，负担重；（3）激励机制差，生产力未能得到发展等原因;医院员工的工资水平偏低。从工资的结构和总量看，与国外相比，高层次人才的差别在15倍以上，与国内的外资企业、合资企业相比，高层次人才的差别也在5倍以上。20世纪以前，国有医院与非国有单位相比，还有住房、退休金、医疗等方面的优势。目前，这些优势已逐渐被弱化，人才竞争的优势显然已不存在。竞争对手的存在为人才流动提供了归宿点，流动机制的逐步形成为人才的流动提供了保证，工资福利的差别加大了人才流动的动力。改善内部条件、适应外部环境，具有人才竞争的危机感和紧迫感，提高人才管理水平成了医院战略管理的当务之急。
2.2.3 医院人才流失问题严重 目前，外商独资合资医疗机构、国有公立医疗机构和民营医疗机构之间，在收费价格、医疗技术、服务质量、品牌形象上的竞争日趋激烈。医疗人才必将合理流动。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列知识员工流失原因的前三位。医疗行业是技术、资金及知识密集型行业，医院人才学历偏高，虽然利用薪酬手段留住核心人员是医院最直接、有效的手段，但不是医院吸引人才的唯一手段。医院员工在择业和跳槽时看中的是有无一套完整的“薪酬包”，包括工作环境、医院文化、职业发展机会、培训晋升、医院声誉、个人发展空间、事业舞台等经济薪酬外的因素。目前，许多医院已意识到人才流失的危险性，开始设置各种障碍以留住人才。不过靠档案卡人的模式已经过时，很多城市也制订了本科以上学历自由入户的制度，靠户口卡人的模式也不存在了。何况，按目前我国人事代理制度，双方的合约是每隔3年续签一次，每次续签前都面临双向选择。这意味着，任何人才，他总能够从一个“契约人”变为一个“自由人”，自己把握去留的选择权。如何留人，已是众多医院的心头之痛、当务之急［4］。
3 应对现代医院人才资源管理诸多挑战的基本对策
3.1 将现代人力资源管理的理念运用到医院管理的各个环节 医院管理必须充分认识“人才是第一资源”，“人才资源是促进社会、科技、经济发展和第一原动力”的道理，要用发展的战略思路确立现代医院人才资源开发新理念，改革传统的人事管理机制，在育才、识才、用才上全方位开发人才资源，增强医院综合实力，保障医院健康、可持续地发展。人是生产力中的决定因素，善于开发人才资源的领导者应当以求贤若渴、唯才是举的态度去育才、识才、用才，方能使人才如鱼得水，尽其所能。
人才资源的基础是育才，领导应当不拘一格选拔人才和不拘形式培养人才。人才选拔培养要遵循公开、平等、竞争原则，变相马为赛马，充暗箱为阳光，不搞一评定终身，要有能上能下、能进能出，优胜劣汰，激励人才成长的竞争机制，要有条件让每一个人能有自身才能的施展空间，让有潜力的人脱颖而出，最大限度地调动培育人才的积极性和创造性，确保医院有一支充满活力的人才资源队伍［5］。
用才的前提是识才，发现人才的真实价值方能量才而用。任何一个好的人才都会以事业成就来体现自我才能，会以责任感和工作实绩证明自己真正的能力；考察人才要用全面的、辩证的、历史的观点综合分析，识其所长方可用其所能，才能发挥其特长。
用才应以德才兼备为基准，做到择优选用，用长容短，适时任用。让人尽其才，才尽其用，特别要注重人才资源与其他资源的最佳结合，包括硬件环境、软件条件、人员组合和激励机制等，使人才在医院整体利益目标中体现其个人价值。为保证人才结构优势和创新活力，竞争激励也应当贯穿始终，长江后浪推前浪，不进则退，只有通过不断更新血液，不断使用新的人才，合理调整配置人才，发挥人才的才能才可达到医院人才资源应用效能最大化［6］。
3.2 创造宽松环境，拓展医院人才培养渠道 学习培训主要有以下六种渠道：住院医师规范化培训；报考定向或委培研究生；报考在职人员研究生教育课程班；报考成人高等教育（含自学考试）；参加脱产外语培训；选送外出学习、进修，选送公派出国研修、培训及自费出国学习［7］。培训期间工资、福利照发，可报销培养费、路费及其他相关费用。通过这些政策和措施的实施，在医院形成一种浓厚的学习气氛，尤其是年轻医师都努力学外语，踊跃报考硕士研究生、博士研究生，可为医院人才素质的提高起到积极的推动作用。医院可每周固定一日为全院性学术讲座日；科室内每月至少安排一次业务学习。留学回国人员、外出参加学术会议、学习班及短期培训者，回院须在全院或科室内作学术汇报。在年底评先选优中设立继续医学教育单项奖，表彰鼓励在组织参加院内学术活动中的优秀科室。医院还可多方邀请不同国家和地区的专家学者来院进行讲学、手术示范或参观访问［8］。
3.3 创新医院人才管理的激励机制 人才是医院的无形资产和宝贵财富，应尊重人才、相信人才、理解人才并在选人、用人、育人、留人上，建立与之相适应的以人为本的管理制约制度的同时，根据“人性”的假设健全一套与之匹配的激励机制，激发人才的热情和敏锐性，充分调动人才的积极性、主动性和创造性，最大限度地发掘人才的价值存量，更好地服务社会，创造更多经济价值和社会价值。人事激励能够通过影响人才个人需求的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在经营中的行为，是现代人力资源管理的核心［9］。在人力资源管理理论中，曾经先后把“人性”假设为“理性人”、“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”。人上一百，形形色色。对于人才的激励，要因人而异、因时而异、因环境而异并相互兼顾，真正发挥激励的最大作用。同时，有奖有惩、奖罚分明。处罚也应根据人性的不同、时间的不同、环境的不同，给予不同的处罚，才能起到真正的处罚作用。要设置管理目标，竞争上岗，存优汰劣。有目标，才有追求和衡量的尺度；有竞争，才有危机感、紧迫感和责任感，人才才会充分发挥其积极性、主动性、创造性；才会尽心、尽职、尽责而努力工作、踏实工作；才会创造出更大的经济效益和社会效益。只有这样，才能真正达到激励的目的。在具体的激励的方法上，可采用激励理论，建立以聘用、聘任制为基础的用人制度。一是强化并完善专业技术职务聘任工作，实行评聘分离和竞争上岗聘任。二是推行中层干部聘任制，鼓励并创造条件让高层次、高学历、回国人员参与管理［10］。三是建立和完善灵活的人员入口新机制。四是结合医院知识密集、脑力与体力并存和高风险的特点，实行按劳分配，按岗定酬，拉开分配档次，向关键岗位和优秀人才倾斜，体现一流人才，一流业绩，一流报酬，突出人才价值，使每位职工投入的劳动在分配中得到真正的体现，激发医护人员的积极性和创造性。
3.4 改革、创新和完善医院人力资源管理机制，留住人才
3.4.1 用好的人才政策留人 经验表明，任何历史时期，任何地区与单位的兴旺发达，很重要的一点是这个地区和单位有一个好的人才战略和政策。管理的差距是识才用才的差距，优越的人才政策是缩小差距。具体说就是要单位及领导重视人才培养、重视人才引进、重视人才的正确使用。许多单位人才外流，就是奔着新单位有一个好的政策去的，就是明证［11］。
3.4.2 用前景留人 影响人才流动有两大因素，一方面是外部因素如国家政策，是单位难以控制的；另一方面是单位内部因素起着更为重要的作用。首先，单位的战略和单位发展的目标确定是否具有可持续性。单位的目标和发展前景是能否留住有用人才的关键。一个单位缺少职工共同的目标、价值观与使命，必定难成大器。单位管理者的重要职责就是把自己提出的理想，成为全体职工的愿望。而这个转换，不是简单的允诺与服从，而是真诚的奉献与投入。其次，单位内部的管理机制是否合理，包括管理策略、人才观念以及管理者素质问题。尤其是管理者的自身素质，对人才的影响非常之大，是留住人才的凝聚力之所在。
3.4.3 用文化留人 单位文化是单位职工的传统信仰。它包括职工共同的行为模式、目标追求、思想信仰、生活方式等意识的总和。对单位内部管理而言，单位文化能够降低矛盾，减少内部损耗，当单位每个职工心中都有共同价值观时，人才对工作有信心，领导不用对他监督，他也不会流失。对于一个想追求持续发展的单位来讲，单位文化是非常重要的，激励机制也可以留人，但要提高素质、留住人心只有依赖单位文化。
3.4.4 用职业生涯规划留人 职业生涯规划留人是留住人才的重要措施之一。首先单位要制定近期及长远的发展规划，要以事设岗，不要以人设岗，使每一岗位有合适的人，客观评价其在哪些方面能胜任这个岗位的要求，哪些方面不能满足需要，然后施以培训、学习，最终达到这个岗位要求；另一方面，单位管理者要对每一个人作全面评价，了解他的兴趣、特长，想往哪个方向发展，清楚职工的兴趣特长所在，明确其职业计划，创造尽可能多的职业生涯路线，给予所有的职工有均等的发展机会，同时把职工、单位、社会三者利益有机地结合起来。
3.4.5 用待遇留人 人是经济人、社会人，就决定了物质激励是使人发挥才能的基础。单位必须承认合法追求个人利益是员工的基本权利。要将精神激励机制同有效的约束机制结合起来。在制定分配模式时，应以满足员工个人心理需求为基础，逐渐将支付月薪、领发年薪、赋予职权、提供个人发展机会、考察、参观、学习、培训等多种激励因素都纳入单位激励机制，以业绩多寡论成败，业绩面前人人平等。目前许多单位不知不觉陷入了不及时奖励、奖励没有标准、不分好坏、皆大欢喜的恶性循环的泥沼。奖金越发越多，而员工不满越来越大。实际上，一些人离开单位不完全是对收入不满，而是感到不公平。
3.4.6 用事业和环境留人 一个有才能的人仅靠高薪是留不住的，重奖只能在一定时期、一定层次上显示效果。真正要留住人才，单位就必须不断开拓创新引进新技术、新项目，始终站在专业学科的最前沿，尤其是要让年轻人到风口浪尖上去锻炼，让他们觉得有成就感，有施展才能的机会。为此，单位还应给人才提供一个好的工作环境，一方面要有好的硬件，包括良好的工作、生活环境，使其能安居乐业。更重要的是要有一个良好的人际工作软环境和好的团队。如果一所单位歪风邪气盛行，那些“只会琢磨人，不会琢磨事”的人当道、派系相争、相互拆台、挑拨是非、排挤他人，再好的单位也经不起折腾，员工在这种环境中会感觉不愉快，更不会安心工作，就难以留住人才。
3.4.7 用感情留人 一个有高学历的员工集中的单位，他们具有较强的创造性，但不愿过分受约束;他们善于独立思考，很少有崇拜心理;他们对怎样把工作做得更好有很多主见。因此单位管理者应维护员工的利益，让员工感到单位关心他、爱护他，视他为大家庭中的一员，员工的成败和成就与单位的成长和发展密切相关，形成出谋献策者光荣的气氛，在确认考核指标、工作、定额时充分考虑员工的自信心和期望值。在设计奖金发放办法时应以员工价值观念、心理需求层次以及公平感为重要参考。中国人都很重感情，尤其是知识分子都很信奉“士为知己者死”的观念，如果单位管理者用真心去对待每一位员工，爱护每一位员工，员工必定会全力回报单位。
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作者单位：宁波大学医学院附属医院，浙江宁波 315020