点击显示 收起
【摘要】 国家医药卫生体制的重大改革要求医院要有与之相配套的医院内部改革措施。医院从总体上深化改革，在于探寻一种新的活法，铸造一条新的投入产出链，与社会分忧、与国民互利。加强内部管理，以病人为中心，以“高质量、低成本”为资本，这是医院持续发展“赢”的策略。
【关键词】 战略；持续发展；高质量；低成本
进入新世纪对医院来说是一个历史转折的关头，医改来得快，药改来得猛，医院面临严峻的考验。随着医疗环境的变化，医疗市场竞争加剧，小改小革已无济于事，医院需要探寻一种新的活法。笔者认为强化“高质量、低成本”的经营策略，以变应变，就能使医院在激烈的竞争中立于不败之地［1］。
1 医院改革的前车之鉴
随着医疗行业进入市场，各家医院纷纷进行改革，形成了一条表面闪光实际扭曲的链条：医院高收入-医疗高成本-病人高费用-医院高收益。医疗费用的过高现象，必将产生类似生态环境被破坏的不良后果。医院超前供应与有效需求不足状况日益突出，强迫消费愈演愈烈。医院以高新技术为资本，从原来普通的显微镜、X线机、B超、胃镜等，现普遍达到了CT甚至是螺旋CT、磁共振等水平，通过不合理使用，取得了可观的效益。由于很长时间回避医疗市场，沿着传统思路，盲目追求医院经济效益的最大化，管控乏力，促成了医疗市场无序发展。高效益使医院产生了错觉，高估了医疗营利能力。但是对医院的这种做法，医疗支付方十分敏感，医疗费用急剧增长已成为社会热点问题。医疗强行推销掩盖了供需失衡，医院意识到竞争，又搞了一些不合理竞争，使医院的社会声誉逐步下降。有些医护人员的情感被商业原则所演绎，一面治病救人，一面想着好处，甚至滋生了整整一代乱用药、滥检查的医生。虽然责任不全在医护人员，但或轻或重地影响着医疗事业的发展［1］。
医改与药改的政策文件出台告诉我们：医院自由创收的日子已经过去；自行扩张规模的日子已经过去；靠医嘱和处方强行推销的日子已经过去；自主购买大型设备的日子也已经过去。医院需要树立新的价值观，校正效益期望，与政府分忧、与民互惠共利。医院改革的成败就看在多大程度上摆脱传统思维的约束，要进一步解放思想，打破已经形成的投入产生链，重铸一条新的投入产出链：政府社会逐步增加投入与医院量力投入-医疗低成本-病人低费用-医院收益合理增长。重铸投入产出链就是研究医院经济可持续增长问题，制定适合医院自身战略性发展的策略。
2 提高服务质量，降低医疗成本是医院战略性发展永远不变的策略
医疗体制的改革要求医院必须换一种新的活法，医院如何能健康生存并逐渐成长壮大，这需要一个战略策划的过程。战略策划的过程就是对自身资源进行内部分析，外部市场深入调查，并了解患者需求和心理，准确预测未来市场的动向，逐步形成一个现在能做的并且以后能做大、做强的周密谋划。医院的战略性发展必须能吸引病人与吸引有健康需求的人，让他们满意。前车之鉴，后事之师。要想让病人满意，最基本的两点：一是高质量，二是低费用。高质量与低成本是医院永远的资本。医院面对一个上帝，手握两大资本，是医院永立不败之地的活法。
2.1 提高医疗服务质量，树立“以病人为中心”的服务理念，是医院经营管理的永恒课题［2］
2.1.1 高质量的内涵 高质量内涵包括高品德与高技术，是全面的医院服务高质量，质量是对病人需求满足的程度。需求调查是起点，医院要重视并认真实施这项工作。门诊大厅就是一个小的医疗市场，只要对候诊人员不吝不问，每天都可以得到很多新鲜的需求信息，对需求要及时做出反应，就可以有针对性地及时改进质量。
2.1.2 “以人为本”的服务理念，是医院服务理念与管理理念的重大突破 激烈的医疗市场竞争，难点已不是硬件的建设，而是软件的提升。谁赢得了患者，谁就赢得了市场，谁就能赢得医院的发展。医院必须树立以人为本的宗旨，把病人的满意作为管理的理念和行医的准则。营造温馨的就医氛围，实行宾馆式的后勤服务，构建和谐的医患关系，提供优质的医疗服务，达到让病人满意的目的。
2.1.3 服务质量最深厚的基础在文化、在道德修养 医院要在以人为本，在病人满意的基础上，加强对职工队伍的职业道德和专业知识培训，开展“净化心灵工程”。尤其应组织职工学习心理学、社会学、伦理学等新兴边缘学科，以适应新的医疗模式，全方位满足病人的需要，赢得病人的信任，赢得社会的赞誉，赢得医院发展更为广阔的空间［3］。
2.2 努力降低成本是医院当前的求生之路，成本最小化是医院战略性发展的经营管理目标 成本是左右医院运营和发展的重要因素。管理水平、技术水平、服务质量、工作量、工作效率、材料的耗用程度和医疗设备的利用程度等，都会影响医院成本。所以，只有对成本形成的全过程和形成过程各环节实施有效的、全面的、全员的管理，才能达到控制不合理消耗，降低服务成本，以较小的耗费取得较大的社会效益和经济效益的目的。这样医院在竞争中才有成本优势和价格优势可言，才有可能向社会提供质优价廉的医疗卫生服务，才能增强医院的核心竞争力。
2.2.1 正确处理好成本控制与医疗质量、社会效益的关系 成本管理要着重解决经营管理中成本观念淡薄、资源管理责任不落实、效率低下等弊端，优化资源配置，杜绝浪费，合理减少浪费，提高资源的有效贡献率，重要则在于培养员工讲究成本珍惜资源的理念。控制成本不得牺牲医疗质量，不得损害患者和社会的利益，要树立一个诚信、勇于承担社会责任的医院形象，建立以成本效益为主导的决策机制，坚持优质、高效、低耗的可持续发展的经营方针。
2.2.2 建立医疗成本控制和成本管理网络 首先，要加强采购环节的管理。医院通过政府采购、集中招标、公开招标等形式，规范采购行为，并公开中标结果和结算情况，建立“阳光下操作”的监督机制，有效降低采购成本。同时，从保障供应、加快周转的原则出发，确定药品、物资材料的库存量，以控制储备成本。笔者认为药品零库存方案是值得推崇的。其次，要加强物资供应和费用支出的控制。将科室所占有的人力资源、耗材、费用支出及固定资产的折旧费和维修费全额计入科室成本；行政管理和后勤辅助科室所发生的管理费用、维修费用等，按相关性和收益性进行二级分摊，计入科室间接成本，同时公布间接成本核算分摊情况。由此提高成本管理的透明度，增强职工参与成本管理和监督的力度。
2.2.3 建立以成本效益为目标的科室综合经济责任管理和成本控制跟踪监督系统［4］ 医院各项管理活动和服务是由科室直接组织实施，健全科室全成本核算管理制度是成本控制的关键。为保证医院与科室成本核算管理目标的一致性，把院级成本目标分解落实到各科室，建立责、权、利相结合的责任中心，依成本的可控制性落实科室的成本管理责任，持续改进成本管理、合理控制成本，保证医院最佳成本控制目标的实现。同时要对医院各部门、各科室成本控制指标执行情况进行跟踪监督分析，实现对医院经营过程的控制，保证财务控制系统的有效性，客观反映医院的经营情况，同时揭露存在的问题，有利于决策者及时察觉并化解不利因素，实施有效措施，健全成本管理方案。
在医疗市场日新月异的大环境下，医院生存在于探索新的活法，同时要求要有一种新的管法。提高质量与降低成本要求加强管理，要对全体职工进行医技医德培训，强化成本管理意识。“高质量、低成本”战略可以使医院能动地适应和处理它与环境之间相互促进、相互制约的辩证统一关系，促进医院统筹兼顾，以局部利益服从整体利益、当前利益服从长远利益，并努力改变医院自身状况，减少环境对医院的不利影响，从而更好地实现医院可持续发展的战略目标。
【参考文献】
1 医院：赢在战略.首席医学网，www.shouxi.net.2006-11-20.
2 日本医院人性化管理的启示.中国医院经营网，2006-12-10.
3 服务质量：医院品牌成败的关键.中国医药报，2005-11-30.
4 申宝忠，韩玉珍.医院实施战略成本管理的现实意义.中国医院管理，2005；49：20-23.
作者单位：（濮阳市精神病医院，河南濮阳 457000）