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【摘要】 企业医院在计划经济体制下主要任务是承担企业内部职工、家属、子女的医疗服务和健康保健。企业不仅负担医院职工的工资，企业医院还享有优厚的补贴政策。市场经济体制的建立由于医疗体制的改革、社会保险制度的完善和企业主辅分离，企业医院原享有的补贴政策被取消，病源由于政策影响而分流，医院的服务市场和经营面临挑战，医院的长期发展受到制约，本文仅从企业医院在国家卫生政策与企业产业化经营“夹缝”中如何生存与发展进行探讨。
【关键词】 企业医院；可持续发展
“科学发展观第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾”，“要坚持公共医疗卫生的公益性质”，“为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”，这是胡锦涛总书记在党的第十七次全国人民代表大会报告中对科学发展观的精辟解释和对我国卫生事业的公益性质提出的基本要求。无论是公立、民营医院，还是企事业医院，都面临发展和可持续发展的课题，下面就从企业的特点，结合某企业“二级甲等”医院的可持续发展进行探讨。
1 企业医院可持续发展所面临的环境
1.1 卫生资源过剩 改革开放以来，为不断提升广大人民群众健康水平，国家在不断增加卫生投入的同时，放开了卫生资源配置，出现了公立、民营、合资、社区医疗和个体诊所等医疗机构。在属地管理范围内由于过多的医疗资源，使企业医院在多年计划经济体制经营习惯下，因病源和收入减少，面临着市场的激烈竞争与挑战。
1.2 卫生体制的改革 计划经济体制下不但企业职工看病实行免费制度，其家属、直系亲属也可享受到半价的医疗待遇。而市场经济体制因卫生制度的改革，职工看病不再执行免费和全额报销制度，同时其家属、直系亲属享受半价的医疗待遇被取消，造成这部分患者分流，导致企业医院服务人群发生变化。
1.3 社会保障制度的完善 由于市场模式的建立和卫生体制的改革，社会保障制度不断完善，国家推行的“定点医院”使企业职工就诊看病选择医院的范围拓宽；“新农合”、“新城合”等保障制度的实施，职工家属、子女以及城镇居民就诊看病，转至政府主办的事业单位，导致企业医院服务人群减少。
1.4 企业内部改革 市场经济的建立，企业以经济效益为中
心，企业实施主辅分离，企业医院原享有的补贴逐年减少乃至取消，设备折旧、管理费用、各项统筹等费用继续上缴并不断增加，造成医院经营困难。
1.5 企业医院承担社会责任 企业医院在完成本企业正常医疗和应急医疗的同时，仍承担社会义务，如突发公共卫生事件的救治和“惠民政策”的实施，社会义务的责任不断加大，政府投入或补偿只体现在文件上，企业医院资金落实不到位。
1.6 医疗风险加大 近几年来医患关系紧张，患者对医务工作和医疗效果期望值过高，而忽视医疗行为的高风险、高科技特点，稍有不如意便产生不满，造成医患关系紧张，使医院造成不可预测的经济损失。
由于以上种种原因，企业医院经营受到前所未有的困难，由于政府无投入，企业资金投入又严重不足，导致企业医院在医疗市场激烈竞争的环境下，面临重重压力，企业医院可持续发展受到制约。
2 企业医院可持续发展的思路与定位探讨
作为企业的二级单位，特别是医疗卫生部门，面对所在区域内医疗机构的持续增加，面临“得不到、吃不饱”还必须发展的难题，尤其是在国家卫生政策与企业产业化经营“夹缝”中生存与发展，是亟须关注和探讨的问题。
2.1 思路与定位 根据新形势下医院内外环境、医院发展的思路确定为：“一二三四”发展战略，即“一个定位、两条主线、三个市场、四项措施”。具体讲：一个定位就是巩固“二甲”成果，力争建成“三级”医院；两条主线就是医疗质量和医疗安全，市场营销与经营；三个市场就是医保定点和商业保险市场，集团医疗和社区医疗合作市场，专科专病特色市场；四项措施就是夯实基础，提升水平，节支降耗，内挖外扩。
2.2 总体目标 根据这一总体思路，经过努力实现以下目标：人才结构和梯队建设不断“专业化、规范化、合理化、科学化”；不断实施医疗结构调整和重新布局；把儿科建成市级重点学科，把心血管内科、神经内科、眼科建成市级重点发展学科；把介入科、肿瘤内科、妇产科、耳鼻喉科、口腔科等传统优势科室建成当地一流和有重大影响的专业科室；普内科、外科、骨科、脑外科、急诊科、家病科、血液透析中心和放疗中心，进一步固牢基础，创新特色，发展后劲，形成多学科、多专业的医疗、教学、科研及学科建设基地；建成以临床医疗、健康服务、预防医学、教学科研、急诊急救“五位一体”的大型综合性医院。
3 企业医院实施可持续发展应采取的对策与思考
3.1 落实人才战略，积极培育医学人才 医院的竞争实际是人才的竞争，再好的技术、再好的设备都要靠人来完成，“人是医院发展的主导因素，培养和调动职工的积极性是医院发展的关键所在”［1］。因此，人员素质的高低在医院竞争中显得非常重要。企业医院往往由于地理位置、地理环境和经营状况等限制，难以发挥主城区公立、民营、外资医院好环境和优厚待遇等方面的优势，为此吸引人才、留住人才是企业医院必须重视的一个战略问题。企业医院合理使用人才，积极引进人才是医院实现可持续发展的关键所在，人才危机将制约医院的可持续发展。人才概念不是孤立的，它涉及技术、技能、管理、人事、资本、服务、营销等多个专业或领域，只要有一技之长就是人才，关键是如何发现人才、重视人才、使用人才、鼓励人才。医院履行救死扶伤这一职责必须靠一流的技术，对那些有一定特长的专业技术干部，那些有一定技能和一定特长的工勤人员，要格外关注、格外信任、格外关照。在企业医院因经济状况很难给予特殊补贴、补助或难以达到给予任何承诺的情况下，应更加注重人文关怀和人文关照，使他们在精神上感到有信任感、有满足感、有培养的前途、有发展的空间，增强他们为医院努力工作的信心。既要防止人才危机，又要防止信任危机，为此要实现可持续发展，培养一支高素质、高水平的人才队伍，使高科技人才脱颖而出，是企业医院的当务之急，也是实现医院可持续发展的基础。
3.2 以医务人员改进作风为重点，不断构建和谐医患关系 没有和谐的医患关系，医院的执业活动就无法继续，以良好服务吸引患者的诺言将大打折扣，更谈不上医院的可持续发展。要建立和谐的医患关系就必须医患互动，必须提高医疗服务质量，而提高医疗服务质量是医务人员应负的责任，医疗质量应以患者满意度作为最高标准，不仅要提高医疗技术质量，还要提高医疗全过程的各项工作和各个环节的质量。要实现医患和谐，医护人员应发挥主导和主动作用，要带着感情做好医疗服务。所谓感情至少包含两项内容：一是医护人员的语言和态度，患者就医看病一个最基本的期望值就是得到良好的治疗，影响患者满意度最重要的因素却是是否得到关心，包括情感上的体贴和友情服务。在民营医院、外资医院因医护人员服务态度恶劣，可以随时辞退，而企业医院的职工在目前仍感到是“固定职工”和“铁饭碗”而出现“硬、顶、推、拖”或者“先热后冷”的现象，“先热后冷”多出现在“住院容易，出院难或办理住院热情，转科出院冷淡”。二是建立良好的沟通机制，要尊重病人的求知、知情、选择、隐私等权利，“如果我们能合理地运用语言技巧，不仅会使患者感到温暖、愉快，而且还有利于疾病的康复” ［2］，促使医患关系更加和谐。把“热情真挚、同情关心、体贴友爱，谦逊和气”体现在医疗各环节当中，在医患之间切实形成“亲情”关系，从而以和谐的医患关系促进医院的可持续发展。
3.3 完善内部激励机制，提高竞争能力与氛围 市场经济必须讲市场，医院实现可持续发展也必须有市场，要获得市场就需要竞争，竞争就必须确定目标，实现目标就必须有激励机制，“有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力，提高医院在市场中的整体竞争能力，从而促进医院的不断发展和效益增长” ［3］。要完成预定目标，必须完善内部激励机制，挖掘科室自身潜力，使每一个职工都有紧迫感，改革过去干与不干一个样，干好干坏一个样，不思进取的旧习惯，形成人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低，充满活力的运行机制。要做好与之相适应的分配机制改革，充分体现卫生工作知识密集、技术含量高、成长过程长、责任风险大等行业特点，采取绩效优先，加大对技术水平高、服务态度好、患者信任度大的卫生技术人员及贡献大的管理人员的分配力度，实行优劳优得，多劳多得，拉开分配档次，为优秀人才脱颖而出营造良好氛围。激励机制的建立和完善，不能仅以经济效益好坏为唯一标准，应体现在“质量、安全、技术、服务、技能、素养、效率、效益、满意度”等综合绩效考评方面，真正落实“技术决定前途，劳动决定报酬，人才决定聘用、能力决定岗位”，使职工感到“能有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖”，从而保证医院在改革中自身有一个良性的循环激励机制，增强抗风险力，提高竞争力，为实现医院可持续发展奠定一个坚实的内部环境。
3.4 以资源优化组合为重点，深化与院外医院的合作 企业是企业医院的投资主体，在企业发展的过程中，企业医院的医疗环境、设备条件都已具备了一定的优势，但是企业医院长期背靠企业这棵大树，在企业投入逐步减少，甚至取消补贴的情况下，由于服务半径短、病源少，医疗设备使用率低，导致高成本低效率。而在仅有50多万人口的矿区，“二级甲等”以上水平的大型综合性医院有三家，三家专科医院，几十家“一级甲等”医院，百余家村级卫生所和个体诊所，在如此密集的卫生资源环境下，要有立足之地，竞争是激烈和残酷的，但企业医院由于隶属关系，并受已经实施的“新农合”和“ 新城合”及其他因素影响，在竞争中处于劣势地位，对外拓展困难较多，为此应面向企业内部，探索在内部找立足点。目前建立“社区医疗”是国家卫生事业的发展方向，考虑与厂矿基层医院重组或合作，推行“一二三二”管理模式即“一站两级三统双转”，不失为可探索的方向和目标，每一个基层单位建立一所医疗服务站；每一所服务站根据服务人群多少配备两方级别不同的医护人员；统筹人力资源配置，统筹医疗设备添置，统一技术支持和培训；实施双向转诊，落实小病在社区，大病到医院，康复回社区。“双向转诊既有利于医疗资源的充分合理利用，又能减轻患者的经济负担，如能有效实施，对大医院、社区医院、患者三方都有好处” ［4］，可有效保证厂矿基层医院的服务质量，形成服务网络，吸引病人。在探索企业内部找立足点的同时，也可探索与省城、首都等大城市、大医院或专科医院在“某个专科”、“某个专业”、“某项技术”等方面的技术合作，实施“强强联合”。
3.5 落实医院内部营销，夯实发展根基和后劲 医院要发展除有一个良性循环的运转机制以外，必须落实好内部的服务关系即内部营销，“内部营销是一种管理策略，它的核心是如何培养医院员工具有'以病人为中心'的服务意识，主要目的是确保员工受到培训、激励，不断改善医疗服务水平，同时也为了吸引和留住素质良好的员工” ［5］，要做好医院内部营销，就需要临床一线的全体职工全心投入到为患者直接服务当中；医技科室的全体职工要围绕临床和患者做好二线服务，既要面对患者，又要面向临床；机关后勤各部门作为三线，要为临床、医技和患者服务，特别是机关各职能部门要面向全院，既是领导机关，更是服务部门，要面向患者，着力解决患者提出的新要求、新期望；要面向临床和医技，着力造就医疗新技术、新环境；要面向全院，着力解决不适应新形势、新任务的新思路和新方法。同时需要深化企业内部的营销理念，企业医院占领内部市场，服务企业职工，是企业医院的立足点，向外拓展，是占领外部市场的出发点，企业医院首要的任务是完成企业内部的医疗服务。要完成这些任务，必须眼睛向内。从人才的培养到新技术的准入，从资源配置到科技创新，从质量管理到持续改进，从资本运营到绩效考核，从文化建设到服务环境，从安全管理到后勤保障等，都应以持续改进医疗质量和保障医疗安全为重点，不断落实人才结构合理优化和组合，医疗成本有效降低和挖潜，医疗资源科学整合和利用，高尖技术规范引进和应用，科学规范地做好资源配置调整和经济管理的运行，深化医疗服务有效监督和评价，内强素质，外树形象，标本兼治，为医院可持续发展夯实基础。
【参考文献】
1 吴水珍，卢伟，钱永平，等.试论医院文化建设的策略.中国医院管理，2007；27（7）：54.
2 姚兵.谈医疗服务质量管理.中国医院管理，2006；26（6）：53.
3 刘瑾，李俊平.浅谈加强现代医院人力资源管理.中国医院管理，2006；26（6）：40.
4 丁书琴，林崇健，刘秋生，等.关于完善双向转诊问题的探讨.中国医院管理，2007；27（12）：31.
5 李家伟，景琳，张瑞华.运用服务质量差距分析模式 提高医院医疗服务质量.中国医院管理，2006；26（9）：23.
作者单位：峰峰集团有限公司第二医院，河北邯郸 056201