浅谈军队中小医院成本管理

【摘要】  加强医疗成本管理是减少医院资源浪费,降低成本消耗，增加收益的重要途径。市场经济条件下，军队医院经营中，“面向战场、适应市场”，就必须重视成本管理，实现医院又好又快发展。

【关键词】  军队；中小医院；成本管理

自2003年1月1日实施《军队医院会计核算管理办法》以来，经过近几年的努力，军队医院已从“投资驱动”走向“科技推动”的发展道路。目前，由于医疗成本增长过快，成本费用利润率水平较低，军队医院在成本管理中存在的管理方式粗放，精细化水平不高等因素，加之受编制体制影响，医院缺乏医疗技术人才优势等原因，军队医院在激烈的医疗市场竞争中始终处于比较被动的地位，医疗成本控制任务十分突出。为此，笔者针对军队医院成本管理现状，就成本管理谈几点认识。

    1  构建医院全面成本管理体系

    1.1  加强计划成本管理  军队医院为预算收支核算与医药成本核算合二为一的核算模式，普遍以预算收支计划为重点，在编制预算时，以军队预算会计科目为依据，拟制医院财力收支计划，把医药收支作为预算外收支项目进行总体计划，这就决定了军队医院成本管理为“粗放型”、“模糊型”管理方式，没有明确的目标成本。军队医院要想获得好的社会效益、经济效益、技术效益、军事效益，就必须加强医疗成本的计划管理。对医院的运营实施目标成本管理，并根据医疗成本计划中医疗成本降低任务，逐级分解，将成本管理落实到科室、岗位和个人，增强全体人员的经营意识,降低成本，提高效益，有效地充分利用资源［1］ ，并确定其承担的责任，据以控制和监督消耗，检查和考核医疗成本管理工作，以保证不突破目标成本。

    1.2  规范采购成本管理  在军队医院经济活动中，药品、物资的外部采购成本直接影响医院成本的高低。加强医院药品、物资核算管理是成本核算管理的中心环节［2］，加强和规范采购成本管理就是要建立、健全医院采购体系，使药品、物资的采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，在保证医疗质量的前提下，使采购价格降到最低。同时应综合质量、服务、价格、信誉等几方面的因素选择优秀的供应商，建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现采购渠道的稳定和低成本，并通过招标、跟标采购和适时采购等多种方式，缩短采购周期，降低采购成本。目前，军队医院的采购方式有了很大的进步，但还不够彻底，虽然成立了相关的采购供应部门，但还不够阳光，只是办理手续部门，没有真正发挥监督、控制和管理的作用，这也是采购成本居高不下的原因之一。

    1.3  强化成本核算管理  创新核算管理机制，整合医院经管、财务、收费部门，调整机构设置，完善管理制度。对全院财务管理、成本核算工作实行“统一领导、集中管理”［3］。一是抓好院级成本核算管理，通过财务机构，对医院在开展医疗活动中发生的各类医药收支及相关费用进行核算，客观反映医院经济运行状况；二是抓好科级核算管理，通过合理设核算单元，完善计量设施等，优化管理流程，制定内部价格，完善奖惩机制，建立绩效考评指标等，控制科室成本消耗。

    1.4  完善后勤成本管理  军队医院后勤成本主要包括：病员饮食、院区保安、环境保洁、营院绿化、水电气暖、被服洗涤、物业管理等成本，后勤成本管理的根本目的是要在保障医疗各环节需求的情况下，追求后勤成本最小化，杜绝跑冒滴漏，并实现医院后勤保障的准时、准确、快速、高效、低耗。

    1.5  优化服务成本管理  医院消耗服务成本旨在通过优质的医疗服务，增加就医者的价值，使得医院的医疗服务在当地同等情况下吸引更多的患者来院就诊治疗，通过增加为地方伤病员的服务，提高军队医院的收益，为军事斗争准备打下坚实的经济基础。为了增强医疗市场的竞争力，现代医院越来越重视医疗服务质量，服务成本已成为医院价值链的重要组成部分。军队医院必须在坚持“姓军为兵”的前提下，充分利用军队医院的卫生资源，搞好医疗优质服务，做到既满足军队、地方患者的需求，又不至于造成服务成本的浪费。

    2  立足长远，树立医院可持续发展的理念，搞好成本核算

　　医院组织者必须从源头控制成本，谋划、制定和实施成本管理，并监督其贯彻执行。一是培育新的经济增长点，对处于优势地位或具有潜在竞争力的学科加大扶持力度，并在医院内部培育系列配套体系，使其形成规模，带动医院整体发展，实现医院整体成本最优；对于市场竞争力弱，占用资源大，患者需求小的学科，可通过重组、整合、协作方式，进行优化组合；加强医院医疗人才的培养和管理，提高医院成本效益。二是改变目前成本管理模式，将成本管理放到医院管理的大环境中去谋划。成本管理目的不仅在于降低现实成本，更重要的是要建立和保持医院的长期竞争优势和医疗技术在当地的领先地位，立足长远，树立医院可持续发展理念。三是加强医院医疗组织的协调与管理，优化医疗流程，依靠科学管理减少内耗和浪费，加速实现医院管理现代化、信息化、规范化工作流程，依靠科技手段提高成本控制透明度和工作效率。四是加大成本控制激励与考核的力度和广度，强化各项管理制度的执行力，提高执行效果，充分调动全体人员成本控制的积极性和主观能动性，逐步形成固化全体人员的成本控制意识和行为。因此，医院决策者要充分发挥军队医院卫生资源与技术优势，加速推进医院内部的管理，不断提高医疗科技含量，走“科技兴院”创新之路。

    3  军队医院成本管理的措施与途径

    3.1  推行全面成本管理  一是要将医院成本管理向前延伸，根据历史资料和各种数据，合理测算未来医院发展趋势，科学决策、确定各时段的目标成本，保证成本计划的科学性、合理性。要强化全院人员的成本意识，改变成本管理只是财务人员事的习惯思维，使成本管理理念广泛深入人心。二是扭住中间环节，对成本实施精细化核算，从药品、材料等物资的采购、水电气暖等能源的消耗、管理费用的开支、人力成本的支出、科研学术及资产的折旧等各个环节进行精细化，全方位的控制，依靠科学管理减少内耗和浪费。三是将成本管理向后延伸，通过实施借鉴现代物流科学管理手段，对药品、医疗物资、非医疗物资、固定资产等，从入库、保管、储存、转移、消耗等整个过程进行成本控制。

    3.2  构建精细化成本核算管理体系  将成本控制理念贯穿于医院运营的每个环节。整合军队医院现有管理组织机构，创新成本管理机制，一方面要进一步优化成本管理流程，实施精细化核算，改变医院粗放式管理模式。要不断完善成本管理制度，制定内部消耗价格，进一步强化药品、物资的采购管理，消除过早、过量采购，避免库存积压和资产闲置，挤压收益空间，另一方面建立成本核算管理平台，通过一个机构管理，一个信息平台采集，不断提高成本管理效率，并使之形成模式固化。三是狠抓医院学科建设，形成医院特色，形成地方优势，充分利用军队和社会卫生资源，立足现有成本消耗，不断增加医院的创收力度，增大利润空间。

    3.3  进一步完善基础管理体系，使医院成本管理实现精细化  一是定额管理要科学。以满足医疗需求为依据，对人员、设备、营具、资源消耗等要认真分析医院的实际状况，为制定科学合理的消耗控制标准创造条件。二是改革计量管理的粗放式计量方式，提高成本管理中计量数据的准确性和可靠性。要借助现代物流管理方式，运用“条形码”等技术实现对药品、物资、设备等出入库的“全寿命”管理，对水电气暖等消耗要安装智能计量设施，运用“一卡通”解决能源消耗、计量不准、控制难的问题，减少能源浪费、降低成本。同时要加大对计量设施的检查、维修力度，严格控制跑、冒、滴、漏现象，保证医疗各环节的各项消耗得到独立、准确的计量。三是建立一套规范的适应医院发展要求，符合上级规定，又能准确反映医院管理水平的相关绩效考评体系，制定规则、明确目标、精确考核、强化奖惩，以求实、严格的考核评价促进全院的各项成本管理措施的落实，确保医院的科学发展。

    3.4  积极推进全面预算管理，将成本管理工作向更深层次延伸  全面预算管理即是医院科学发展的需求，也是加强现代化医院管理的重要手段。全面预算管理工作要继续围绕预算经费收支管理，医药收支核算等重点环节，进一步围绕军队医院财务管理规定，细化成本控制计划，要建立医院物资采购平台，狠抓执行效果；深入推进医院资产管理和预算管理相结合的改革要求，将一切经费物资纳入预算统筹安排。对药品、物资、器材等实行即时采购、网上采购，并与供应商建立长期互惠互利的战略合作伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本，同时加大集中采购的力度，实行零库存管理、药房托管等形式，减少物流成本，不断提高医院经济效益。

【参考文献】
  1 苑萍,但秀娟,王琳娜.深化医疗成本核算 提升医院经济管理水平.解放军医院管理杂志,2005；12（5）:474.

2 许春荣.浅谈军队医院全成本核算存在的几个问题.中国现代实用医学杂志，2007；6（9）:92.

3 魏奉才.实行医院全成本核算的探讨与实践.当代医学论坛,2005；5（6）:55.

作者单位：解放军第98医院，浙江湖州