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【摘要】 面对日益激烈竞争的医疗市场和卫生事业的快速发展，医院作为独立的经济实体，要生存，求发展，就要积极参与市场的竞争。因此，引进和借鉴企业管理的成功经验，在医院内部推行全成本核算，运用成本管理的智能，努力降低医疗成本，减轻患者的负担，有效占领医疗市场，达到利用有限的卫生资源为社会和患者提供更优质的医疗保健服务的目的。
【关键词】 医院;全成本核算
My opinions on the hospital total cost accounting
Zhihao Li
Abstract Under the new circumstance, the hospital should cut down the cost of medical service by the way of carrying out total cost accounting, which will promote good quality, high efficiency and low consumption and sustainable development of hospital.
Key words hospital; total cost accounting
The First Affiliated Hospital of Nanchang University, Nanchang 330006，China
Correspondence to:Zhihao Li,Email:li.1667381@yahoo.com.cn
我院是江西省规模最大的一所综合性医院，是较早开展科室成本核算的医院之一。我院以前将所有支出采用直接计入或分摊计入办法实行科室全成本核算，但因核算不够细，许多费用是按科室人数分摊计入，科室间用与未用，用多用少均按同一比例分摊，故现有科室成本数据并未完全做到真实、可靠，其核算办法已不适应现代医院发展要求；支出管理力度不够，存在浪费现象，未做到完全的科室全成本核算。院领导对此高度重视，要求进一步加强科室成本核算力度，强化医院内部管理，增强职工节支意识，从制度、措施入手使各级负责人、全院职工能积极、主动、自觉节支。为此，我院在总结多年来院科两级不完全成本核算经验的基础上，借鉴外地医院成功实践经验，结合我院实际，于2005年正式实施院科两级全成本核算。通过近几年的实践，取得了较好的成效。
1 具体实施办法［1］
1.1 加强宣传力度，增强职工节支意识 利用院部各种会议及院刊、院报广泛宣传全成本核算的意义和实施办法。针对不同专业的特点，分别对临床、门诊、医技、医辅、行政、后勤各部门开展培训、讲解与答疑。让各级负责人及职工了解成本核算包括的内容，掌握增收节支的方法，知晓奖金发放与科室收支的关系，使之能积极、主动加强成本管理，努力增收节支。
1.2 成立落实责任机构 成立“科室全成本核算与奖金分配领导小组”，由院长任组长，相关副院长任副组长，相关职能部门负责人任成员。成立“经管中心”，隶属财务科，负责科室全成本核算、奖金分配、物价管理等工作。财务科负主责，相关职能部门协助。
1.3 确定成本核算对象 按照现代医院管理、科室成本核算的要求，结合医院实际，重新审定医院各级核算单位名称，经过院长办公会的批准，颁布《各级核算单位名称规范》，以明确成本核算对象，统一全院科室统计口径。1.4 组织实施固定资产全面清（核）查并签订责任书 要求各科室负责人对本科固定资产管理负全责，层层签订责任书，将固定资产管理落到实处。医院抽调、组织相关部门人员，再次对医院资产进行全面、彻底清查，于全成本核算正式实施前完成全院各核算科室固定资产的清理及责任书签订工作。完成全院各核算科室业务用房面积及公摊面积的清理、测算工作。要求固定资产的管理部门要确实履行管理职责，常下科室了解固定资产使用的情况，保证资产的安全、完整，并发挥最大效益。完善资产管理制度并严格执行。
1.5 制定后勤辅助科室内部服务价格 医院后勤辅助科室，如：供应室、汽车班、修理室、洗浆房、中心供氧、维修组等，在对成本、工作量等摸底、调查、分析、成本测算的基础上，制定并下发“后勤辅助科室内部服务价格”，服务时按规定价格收费。在执行过程中充分听取供需双方意见，以成本核算数据为基础，根据成本变动情况及医院实际分阶段调整价格。
1.6 制订共同收入的分配方案 对涉及两个以上科室共同完成的收入，如：手术收入由手术室与临床医生共同完成，放射介入治疗由放射科与临床医护人员共同完成。对共同完成项目收入及成本分摊由其由主管部门牵头，共同协商，确定分配草案。财务科会同相关部门共同审定各科报送的收支分配草案，并制订共同收支分配方案，报院长批准后执行。
1.7 购置全成本核算需要的软硬件 我院根据自身实际，对原使用医院信息系统进行升级、扩充站点、购置新模块等方式购置全成本核算需要的软硬件，做到既实用又节支。
1.8 规范第一手的原始数据搜集与统计工作，建立科室报表制度 根据实际需要逐步追加相关统计报表。建立科室成本核算账套，在原信息系统基础上，新开设“科室成本核算”账套，实行院科两级全成本核算。
1.9 水电表的安装及水电按实核算工作 完成全院各核算科室水电表的安装工作，对几个核算科室共用一个水电表的制订费用分摊方案。按各核算科室实际使用量分摊水电费，并将水电费作为直接支出计入科室成本。
1.10 制定各科材料支出定额并严格考核 统计近3年材料费用支出情况，分析各类材料支出与科室性质、收入、业务量、人员数量的关系，分别对各类科室、各类材料制定不同的管理办法，如：医用卫生材料按材料占收入一定比例确定，办公用品按工作性质确定人均费用，对部分低值易耗品（可按品种或金额限制）采用以旧换新办法等。制定各科材料支出管理办法及定额。
1.11 建立成本核算制度 明确建立医院成本核算组织管理体系、工作制度和标准规范。同时规定医院成本核算实行院科两级核算，执行完全成本法，实行权责发生制。加强成本管理，通过成本核算，预测、分析成本升降原因，加强监管、考核力度，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。
1.12 将成本核算结果与科室绩效工资挂钩 我院在实行全成本核算的同时，完善、改革奖金分配办法，新分配方案体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，结合岗位性质、技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩情况进行分配。向临床、技术、风险倾斜。并将成本核算结果作为绩效工资核算的重要指标。科室成本控制好坏与奖金挂钩，充分调动职工自觉、主动节支的积极性。
2 推行全成本核算取得的效果［2，3］
我院实行全成本核算工作以来，各科室在积极创收的同时，始终坚持把控制消耗、降低成本、减少人为浪费作为重要工作来抓，服务意识、创收意识、成本意识、效果观念进一步加强，取得了良好效果。主要有以下几个方面。
2.1 全员参与经济管理 通过全成本核算工作，科室利益与科室经济效益紧密挂钩，促使科室领导和员工自觉加强经济管理，努力节约开支，减少人为浪费。科室人员由被动执行经济管理制度，变为主动遵守经济管理制度，由过去与我无关到现在的直接参与成本核算。科室对领用材料的质量、价格和消耗情况一改过去不闻不问的态度，而是主动参与监督管理。认识到:全成本核算管理工作是一项全员参与，全素质、全过程控制成本的系统工程。
2.2 节约意识逐步增强 在全院叫响节约“一滴水、一度电、一张纸、一块纱布”的口号，严格一次性消耗物品的管控，各种消耗物品做到请领、使用、库存有记录，专人负责。由于科室节约意识增强，医生办公室随便乱放的化验单、病历纸和处方少了，一些旧物资也被回收再利用了，长明灯、长流水的现象不见了。从而杜绝了人为浪费，降低了可控成本。2005年医疗成本率同比下降了6.8个百分点，水电费减少11%。
2.3 减轻了病人负担 大部分科室在确保为病人优质服务的同时，本着对医院、对病人负责的态度，根据病人病情合理掌握检查和用药标准，尽量减轻病人负担，不断强化成本意识。充分利用专科优势，通过提高医疗服务质量，最大限度地降低病人自费比例，吸引更多的医保病人来院就诊，同时加大医保病人的收容力度，这已形成了医院收入持续增长的一个重要途径。大部分科室在确保为病人优质服务的同时，本着对医院、对病人负责的态度，根据病人病情合理掌握检查和用药标准，尽量减轻病人负担，不断强化成本意识。2005年药品费占总费用的比例同比降低6个百分点，人均费用同比降低11.2%。
2.4 增强了风险意识 实施全成本核算后，医院在重大经营项目的立项选择和科室的结构设置上，充分依靠医院和科室经济管理组织，进行事前成本分析和成本预测，严格进行项目论证和经济合同的管理工作，最大可能地减少投资的风险性，避免盲目决策，使医院的发展建设规划决策更具科学性、可行性。科室的业务发展、人员和设备的配备、床位的设置更加合理化，医院的经营管理更加规范化。
2.5 节约了采购资金 推行全成本核算后，医院对药品、医疗设备、卫生器材等实行采购公开招标制，采用竞争招标、网上招标、询价采购、定点采购、委托采购等多种形式，按照医院制定的招标方案，统一筹划、统一采购、统一管理、统一核算。确保了药品、医疗设备、卫生器材等物资的优质低价。2005年采购物资近1.2亿元，综合节约率为10.1%，节约采购资金达1100余万元。
2.6 提高了经济效益 通过全成本核算管理工作，科室积极挖掘潜力，降低成本，寻找新的经济增长点。同时开展服务至上，病人至上的人性化服务活动。由过去的“等米下锅”，变成了“找米下锅”，经济效果稳步上升。2005年医疗收入同比增长幅度达32.4%。在全院52个科室中，从医疗毛收入完成情况看:有43个科室比去年同期增长，占82%。从医疗人均收益实验情况看:有36个科室比去年同期增长，占69%。
2.7 降低了成本消耗 全成本核算后，各科室大力开展增收节支活动，对易耗物品进行了严格请领与登记制度，实行统一请领，统一控制，统一管理，并与个人工作量挂钩，有效地降低了物资消耗，减少了人为浪费。
2.8 提高了社会效益 通过推行全成本核算管理，建立健全了医德医风教育、评价、监督和奖惩制度，制定了医务人员形象标准，规范了文明用语、服务忌语，重新设置了投诉箱、聘任了医德医风义务监督员，制定了《医院规范医疗和收费行为的若干规定》，落实了医疗收费公示和一日清单制度，服务满意率始终保持在98%以上，有利于促进医院的医德医风建设，取得了良好的社会效益。当今的医疗市场竞争，归根到底是医疗服务产品质量和成本的竞争，降低成本，提高质量，增加效益是医院经营管理的永恒主题。尽管全成本核算管理在医院的应用时间不长，但随着其理论和方法的日趋完善，其实际应用必将日益广泛深入。医院管理人员应当重视、了解和探索医院成本管理的发展趋势，制定适合本单位实际情况的成本管理计划和措施，不断完善优化成本核算管理体系。
【参考文献】
1 李向清.实行成本核算降低医疗服务成本的实践与体会.中国卫生经济，2003；22（8）:26.
2 杨静谊，孙汉堂.关于军队医院强化医疗成本核算的思考.中国卫生经济，2005；24（8）:71.
3 张炳军，岳晓虎.医院成本核算及管理存在的问题与对策.卫生经济研究，2003；10 （6）: 41-42.
作者单位：南昌大学第一附属医院，江西南昌 330006