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【摘要】 提高医疗质量是医院管理工作中的主旋律。为了切实做好“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”、“持续改进质量，保障医疗安全”工作，我院先后推出了多项改革措施，并对此实施项目管理[1]。“三次查房”工作是其中一个项目。医生每日实施“三次查房”之所以会深得人心，原因在于其改革结果会使多方受益。做好项目管理工作的首要任务是建立好“管理控制链”，因为“链”的功能是把握项目运行的方向。有改革，必然会出现问题;想前行，必须不断地探究。为了能顺利地实施此项工作，我院正在改革中探索，在探索中前行。
【关键词】 医疗质量;查房;项目管理;控制链
医生“查房”是一项我们十分熟悉的工作，实施每日“三次查房”不是新鲜的话题。早在2008年4月我院普外科开始试行“二次查房”工作，此举深受患者的广泛赞誉、社会各界的普遍肯定。为什么医生多次查房会如此深得人心?首先是患者受益，他们每天增加向医生“倾诉”治疗过程中自我感受的机会，医生的关心给予他们安全感，进而对医院产生深深的信赖感;医院受益，实施“三次查房”不仅提高了医疗质量，更体现了医院为患者提供高品质温馨的人文服务;医生受益，多次与患者交流拉近医患之间的距离，有助于提高对疾病的治愈率;进修生、轮转生、实习生受益，每天拥有多次向各级医生学习的机会。2009年8月我院以卫生部“医疗质量万里行”活动为契机，出台了“加强医疗质量、保障病人安全”十项管理措施[2]。其中一个项目是全院临床科室实施每日三次查房工作。如何顺利、科学、合理地开展此项工作?
1 建立项目管理“控制链”
为了将“十项措施”工作落到实处，使之步入医院常态管理的范畴，我院首次在质控处设立了项目管理组。项目管理重在控制，建立好“控制链”是做好管理工作的前提，因为“控制链”对项目起着监督与评估的作用，既可以将“项目”自始至终准确无误地连接在一起，又可以把握其运行方向，何时该进或退?何时需要改进或调整?我院就控制“三次查房”工作建立了两条“链”：一条是由临床各大片长、总支书记、片护士长组成的“链”，其中包括外科片、内科片、医技片、门急诊片;另一条是由职能部门组成的“链”，包括党办、人事处、医务处、质控处。临床“控制链”工作目标是每月对所属的临床科室全面检查，职能处室“控制链”每月对全院临床科室进行抽查。三个月运行的结果令人振奋，“控制链”已经发挥了其特有作用。
2 充分发挥“控制链”的作用
“三次查房”制度规定：每个工作日上午、下午和晚间各查房一次。上午、下午由治疗组主治医师以上医师主持查房;晚间由住院总或二线班医师查房。“控制链”具体工作：一是直接询问患者每天医生查房几次，并将检查结果上报项目管理组;二是了解、收集临床科室在执行此项工作中存在的问题;三是将项目管理组最终分析检查结果反馈至科室。虽然“控制链”中成员均有着本职工作，但是他们依然以极大的工作热情、严谨的工作作风参与“链”中工作。胸外科9月份在接受“控制链”检查中，得到患者100%的肯定，可是10月份抽查结果却是100%的否定。这个结果引起外科片主任的高度重视，他及时与科主任沟通，科主任确信科室一直坚持每日三次查房工作，患者为什么一致认为只有两次查房?科主任组织全科医生共同寻找原因，结果发现问题出在“沟通”上，多数患者认为只有分管床位治疗组的医生才是“查房”，晚间住院总医生只是随便的“看一下”。找到原因，自然也就有了解决的方法。住院总一改往日的“沉稳”，积极主动地与病人沟通、交流，对于新入院的病人，首先是自我介绍，之后询问患者治疗一天后的感受。功夫不负有心人，11月份患者再次给予胸外科三次查房工作100%的肯定。
3 有待探讨的问题 “早间查房”
有着多年沿袭下来的固定模式不会有任何异议，“控制链”发现，下午、晚间查房工作有值得探讨的问题。我院每个临床科室约有3～5个治疗小组，治疗小组是按照医生同专业、不同的主攻方向细划而成。如，内科片临床科室每个治疗组约有3位医生分管13张床位，外科片临床科室每个治疗组约有4位医生分管12张床位，同时承担繁重的门诊工作任务，外科医生还承担着手术工作。因此，下午查房就存在着普遍性的问题：治疗组医生无分身术，他们会因为各种原因不能保证每天下午参与查房，这就出现了多种查房模式如，有的科室每天有一位值班副主任医生负责查房、有的科室由治疗组医生完成门诊工作或手术之后回病房开始查房。这两种模式均有其优点及不足：前者优点，查房时间稳定、且与病人交流时间从容;不足，对其他治疗组患者的病情缺乏详细的了解，只能泛泛而谈。后者优点，了解患者的病情、及时观察治疗效果，有助于确定第二天治疗方案;不足，查房时间不能固定，门诊或手术之后可能已是傍晚，这样会直接影响到晚间查房。因为，晚间查房时间在值夜班医生接班之后，如果两次查房时间相近，效果不好;如果拉开时间距离，大多数病人有可能已经休息，没有意义。
4 提出观点
随着社会的快速发展，医院处在不断变革的动态环境之中，医院管理人员必须适应这一变化，以动态的思维模式解决所遇到的问题。提及“三次查房”，人们通常认为“早查房”没有问题，重点解决第二次、第三次查房可能出现的问题。笔者认为“三次查房”工作是一个“整体”项目：建立模式、优化资源、解决问题;不应简单地将其拆成“个体”：第一次查房、二次、三次……其工作重点应放在实施三次查房人力资源配置上，改变“早查房”人人参与的模式，结合科室特点、综合考虑各级医生门诊时间、手术时间，准确、细化地安排好每位医生查房时间。如果以这种模式运行，临床科室既可以合理地调整、运用人力资源，又可以保证每日三次查房人员、时间固定，使得科室工作进入有条不紊的良性运行之中。所谓的最佳“整体”，乃是“个体”的最佳组合。 国内外专家一致认为，医院创造价值的50%来自于医疗技术与创新，另外的50%依靠科学管理，科学管理的实质是对所实施项目中的人力、物力进行优化整合。笔者期盼有更多的管理者参与探讨“三次查房”行之有效的方法，共同找出最佳实施方案。
【参考文献】
1 卫生部.国家中医药管理局“医院管理年”活动主题,2005年4月18日.
2 卫生部“医疗质量万里行”活动方案主题,2009年5月19日.