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【摘要】 目的 探索社区卫生服务管理新模式。方法 通过了解与分析小营街道社区卫生服务运营机制的改革与实践。总结与评价社区卫生服务取得的成效。 结果 社区卫生服务的建档率、慢性病管理率和健康讲座等公共卫生服务进一步加强，居民的满意率、知晓率、利用率、认可度明显提高。职工收入不断增加，积极性被完全激发出来。门诊人次、业务总收入、集体资产和收支盈余持续稳定增长，尤其2008年出现多项指标100%增幅。百元消耗达88.12%。 结论 充分说明医疗体制改革的主体应是医务工作者;激发员工和管理者的积极性是改革的基础;彰显金钱是管理的唯一要素;完善“风险抵押式绩效管理改革方案”可获得比“收支两条线”更多优势。
【关键词】 社区卫生服务;管理机制;探索;分析
Xiaoying District Community health service reform to explore mechanisms
Weimin Li
Abstract Objective To explore the new community health service management model.Methods By understanding and analysis of Xiaoying District operations of community health service reform and practice. Summary and evaluation of community health services results.Results The community health services, archiving rate, the rate of chronic disease management and health seminars to further strengthen public health services, the satisfaction rate of residents, awareness, utilization, improved recognition. Increasing the income of workers, aroused the enthusiasm was completely out. Outpatient visits, total revenue, the collective assets and balance of payments surplus of sustained and stable growth, in particular, there were a number of indicators in 2008 increase 100 percent. Consumption was 88.12% of hundred dollars.Conclusion Full description of the main reform of the medical system should be health care workers; inspire employees and managers is a positive basis for reform; show money is the only element of management; improve the risk of mortgage-style performance management reform program will be more than separating revenue from expenditures more advantages.
Key words community health service; management mechanism; analysis; exploration
Xiaoying District Community Health Service Center, Hangzhou 310009,China
Correspondence to:Weimin Li,Email:li86982175@163.com
在经济快速增长的今天，广大人民群众的主要需求是卫生、教育、住房等，而卫生健康是人民生活最主要、最迫切、最持久、最广泛、最基本的需求。因此，发展社区卫生服务是政府的民心德政工程，是密切党群、政群关系的桥梁或纽带，是社区建设和社区服务中最受老百姓关注的公共利益项目，是我国卫生体系的基础和网底，是老百姓享受基本医疗保障的主要场所和门户，是国家卫生政策实现全民公平性和有效性的重要途径，更是体现“社会发展以人为本，人的发展以健康为本”的大卫生观的必要条件。 当前，社区卫生服务机构运行机制改革仍是政府领导、专家学者、机构管理者和广大医务人员的关注焦点，正在试点推行的“收支两条线”管理模式存在问题(有能力的管理者和员工不满意;职工普遍积极性不高;机构成本效益和效率不高;投入资金获得效果不理想等)明显，如何克服这些缺陷，切实激发员工积极性，推进社区卫生服务发展已是我们共同的责任。本着改革创新的精神，依照新医改不断探索社区卫生服务新模式和新方法的思路，积极地探索社区卫生服务发展，正是小营社区卫生服务管理者一直在努力的。
1 社区卫生服务目的与意义
社区卫生服务在党和政府的英明决策和有力推动下，全国城乡出现了社区卫生服务蓬勃发展的良好局面，小营街道社区卫生服务中心亦不例外，无论在规模建设、服务数量和质量上都展现了卓越的成效和巨大变化，回顾过去数年改革发展的历程，总结社区卫生服务科学发展的实践经验，分析取得的成果和存在的问题，以便找出成功因素和改革措施，更好地制订和规划小 营 街道社区卫生服务中心可持续协调发展的有效途径，有着十分重要的现实意义。 本研究目的首先是为了总结和评价小营街道社区卫生服务中心管理机制改革的方法和措施，以探索“收支两条线”以外的社区卫生服务管理的新途径;其次是为了促进小营街道社区卫生服务中心的更好发展;再次是为政府、专家、管理者提供新的科学发展社区卫生服务的经验和依据。
2 社区卫生服务现状主要特点及分析
2.1 社区卫生服务发展状况 在政府主导下，全国95%市、县建立起了社区卫生服务机构，其中社区卫生服务中心达5000余个，站达1.8万余个，全国重点联系城市调查示:已建中心72.11%,站74.68%[1](经济发达区域北京、上海、深圳、杭州等已成为全国的样板与试点)。 社区卫生服务机构以公益性服务为主的“收支两条线”管理的试点正在逐步推开,重点联系城市已达总数30.37%，“实现全民医保，达到人人享受”的目标在小营街道辖区已经实现，并完成医保进入社区卫生机构。全科人才建设被越来越重视，全科医学教育培训正在全面推进，人才晋升、吸引、聘用、考核制度正趋规范化。 基本公共卫生服务与基本医疗服务的社区卫生服务内容，正被广大居民和社区医护人员普遍接受和认同，并正在不断完善。 小营辖区居民对社区卫生服务的知晓率、利用率、满意率正在日益增长。
2.2 社区卫生服务存在的主要问题
2.2.1 政策性 政府对社区卫生服务机构如何运行的机制和体制仍未有根本性的突破思路，各方专家、学者和机构管理者各抒己见，难以统一。 “收支两条线”管理的改革试点暴露出的缺陷如何避免。在新医改框架下，政府财政能否持续支撑到位;职工积极性普遍下降如何克服;在体现公益性的同时如何实现资金成本的高效益和高效率，如何避免矛盾。上海阀北区社区卫生服务管理主任庞连智深有感触地说：“收支两条线管理的实施，普遍存在亏损现象，必须由政府承担全部的运行资金，否则，缺少资金的投入则难以有成果。” 政府财力投入不足，主导乏力，使得社区卫生服务人才引进、培养、留用缺乏保障，教育与培养出来的人才流失严重。根据我国中、西部地区社区卫生工作者调查示：员工仅6%对工资满意，36.9%有离职意向(其中78.3%是因待遇不理想)。《新社区》(2009年4月30日)报道，广州萝岗区，共264名医生参加全科培训，从事社区卫生工作仅52人，占19.7%[2]。卫生经费不足，人人公平享受卫生保障近期尚难达到，社区卫生机构很大程度上存在“依医养防”，实现以基本公共卫生服务为主的社区卫生服务6︰4格局为时尚早。“收支两条线”管理导致积极性不高，使疾病管理效果和效益普遍存在一定的形式，居民的健康指标不易通过社区卫生服务来改善。
2.2.2 认识性 由于机制性因素大多数社区医护人员的服务意识仍“以疾病为中心”的观念，医学服务模式转变滞后，综合、连续的社区卫生服务流于形式，导致居民对社区卫生服务的有效性满意度提高困难。
2.2.3 体制性 现有社区卫生服务机构运行机制和体制改革滞后或不完善，使得机构经营模式和员工服务理念仍在一定程度上表现出计划经济时代的传统烙印。
3 小营街道社区卫生服务的改革与成效
3.1 机构概况 小营街道社区卫生服务中心位于杭州上城区民生路13号，建筑面积1534m2，按卫生服务中心设置标准，配置了全科在内相应门诊科室和老年病房(25张床)，以及辅助的临床医技科室、防预科、儿保科和妇保科，现有在岗职工145人，其中外聘职工99人，已获全科医师岗位培训证22名，在培训15名，下设8个社区卫生服务站，已实行信息网络一体化管理，每个站有医护人员5～7名，其中1～2名中医推拿医生，中心辖区占地面积为3.1平方公里，占全区面积1/7，而拥有的人口总数约占全区1/3，达8.8万人，加上流动人口约10万人。60岁以上的老人已达2万人，辖区医疗资源丰富，有浙一医院、浙二医院、市三医院、虹桥医院、浙一分院，辖区居民看病方便，只要步行15min即可到达省、市、区级及民营任一家医疗机构，浙二医院与市三医院已成为小营街道社区卫生服务中心的技术指导机构。
3.2 改革主要特点及措施
3.2.1 成本管理为轴心 加强医院成本管理，实行成本核算，就是为了使用较低的费用获得较优质的医疗服务效果、效率与效益。成本管理需要解决的问题常常是摆正员工和医院利益的关系，摆正经济效益和社会效益的关系，对管理者们来说在员工利益、病人利益、医院利益和政府利益四者中，员工利益是主要的，倘若员工没有积极性，服务就会被打折扣，病人满意度会下降，病人不满意了，医院的社会和经济效益就会受影响，最后政府的要求就难以实现，由于目前医院成本核算还没有达到全部成本核算，很多尚停留在与现金直接有关系的项目上，所有核算多是“一切向钱看”。其原因主要是管理者对成本管理的作用认识不够，加上医院成本会计制度的不健全，致使成本核算引入歧途，造成员工利益受损，积极性不高。小营街道社区卫生服务中心管理者充分意识到成本管理在测算与决策中的作用，2002年以来，一直与办公室、财务科共同研究分析科室成本指标变动、管理绩效、奖励效果、成本变化应对策略的制定及落实。根据团队(科室)成员的直接经济成本、运转成本和管理成本等因素，制定出该团队基本量化指标作为标准成本，将标准成本作为基本工资必须承担的基本金额，对超额完成标准成本部分，按比例折算成奖金，确定此比例原则是：努力后完全能达到;职工多数能接受;不随意变动;体现多劳多得，且付出与收入比例适当。总之，管理者一贯将职工收入作为调动积极性的主要因素，同时兼顾医院成本运作收益。几年下来职工也有很强的成本意识，表现在尽可能节约一滴水、一度电、一张纸、一支笔、一角钱上。
3.2.2 激发中层管理，营造竞争环境 中层管理者即团队长(科长或站长)为整个团队的领军者，是管理的中坚主力，在医院管理系统中起着决定性的桥梁作用，为充分发挥其管理作用，采取了三条措施：一是将团队的人、财、物的聘用分配决定权交给团队长，扩大权力范围，同时，明确团队长的职责和任务;二是加大对团队长奖励力度，通常达到科室人员平均奖的20%～40%;三是所有团队长每两年竞聘一次，实行末尾淘汰。几年下来团队长的积极性都被完全激发了。 在中层管理者的积极性被完全激发的前提下，实施竞聘上岗制，参与公开竞聘者可以是临时工，而且不受岗位、职称、年龄的限制，公开竞聘前先制定站长岗位职责，组建并公布评议小组成员名单，通过公开演讲、评分、末位淘汰、班子最终裁决、公布结果，最终确定各站站长，通过竞聘使卫生服务站长的危机感更明显，责任心更强了，工作主动性更高。
3.2.3 重视职工需求 重视员工利益是医院管理实现“以人为本”科学发展观的具体体现，是保障员工与医院发展目标一致的重要条件。中心90%以上职工的需求第一也是最主要的是在发展的基础上获得更多的收入，其次是福利能更好些，再次是管理能人性化些。所以，医院在制定具体工作任务和目标时，都能让职工看得见感受得到，经努力后能获得的收获和奖励，以引导职工朝着医院设定的战略目标努力，随着医院经济收入增加，逐渐提高职工旅游经费，增加过节福利金额与福利项目等。医院执行严格的管理制度，且制度均与奖励考核、调整工资挂钩，然而在实际操作中，常常对首次犯错误以教育、批评为主，对再犯或严重错误者进行严肃处理。现在职工出现了工作自动自发地做，任务不折不扣地完成的现象。
3.2.4 强化营销意识，注重细节管理 社区卫生服务发展是硬道理，而发展肯定要面对市场竞争，虽然社区卫生服务不是一个完全自由竞争的市场(具有指定性、稳定性、补偿性)[3]，仍必须有营销，要推销自己和推销社区卫生服务，要将社区居民当作顾客看待，采取有针对性的全方位、多层次的服务营销策略，提供可出售的或有吸引力的卫生服务，使居民在健康方面获得满足的管理过程。同时，通过营销锻炼社区卫生服务医护人员的服务意识和服务技能[4]，有效实现社区卫生服务事业走可持续性发展的道路。 小营中心管理层根据营销原理结合辖区卫生资源、居民需求及社区特征，采取多种营销手段：计划设立10个服务站(已建8个)覆盖12个社区，更贴近居民;服务流程设计体现快捷和中心及各站开通医疗定点以显示方便;医保在社区机构具有低自负比例优势体现更经济;实行多种免费服务(测血压、免挂号，咨询，上门服务)体现更优惠;社区责任医生服务信息公示到居民单元门口体现有效传播;提供连续、综合的健康教育及慢性病管理服务体现服务持久性;做到服务态度温和、友善、个性化体现服务友情化。 服务细节管理是社区卫生服务营销不可或缺的基本理论之一，中国改革初期的粗放式管理已付出了高昂的代价，终于明白注重细节管理，提高产品或服务的质量，才是“人间正道”。社区卫生服务要做品牌，要使居民满意，就要做好服务细节管理。中心通过组织中层管理者学习《6西格玛管理》，组织员工自学《谁动了我的奶酪》，促使员工去发现和寻找服务中的细节和缺陷，提升自我服务优势。例如在为老人体检时，考虑到老人起床较早的特点，故将早晨体检时间提早到6：30开始，并将其体检结论由责任医生负责送到老人手上。
3.2.5 “360度”考评 “360度”考评是一种由同事、居民、中层管理者、医院领导、上级主管及被考评者本人担任评价者，从多个角度全方位评价，再通过反馈，达到改变行为，提高绩效目的的方法，是人力资源绩效管理的主要方法，也是促进医院管理和个人发展的双赢策略，具有增进管理者与员工间的双向交流，提高员工的参与性[5]。小营街道社区卫生服务中心每年末对团队或员工工作效益和效果进行全方位评价，作出评定后予以公布，并根据评价结果进行奖励、晋升或加工资，通过评价增进员工正确评价自我、认识自身的优势与不足，促进管理者和员工间的了解，有利于解决问题，促进医院团队建设，增加凝聚力，提高医院整体竞争力。
3.2.6 实行“风险抵押式绩效管理改革方案” 为了推进社区卫生服务发展增强基层医疗机构的活力，激发管理者和员工的工作积极性，上城区政府和卫生局大胆尝试，探索社区卫生服务发展模式，于2006年制定实施了“风险抵押式绩效管理改革方案”。旨在通过对小营街道社区卫生服务中心内部运行机制、分配机制、考核管理机制及用人机制等方面，大胆、有序、科学、合理地进行改革和探索，以创出一条不同于“收支两条线”，且符合上城区社区卫生服务发展的路子。方案主要特点：(1)非股份性;(2)风险抵押以管理者(决策者和中层)为主，全院职工自愿参与，管理者抵押按承担的责任风险大小支付不同的抵押款;(3)年终经营业绩以审计评估结论为准;(4)经营亏损则以抵押款作亏损补充，盈余则按抵押比例获得收益;(5)抵押款总额由主管部门根据评估后资产总额来确定一个比例;(6)方案必须经职代会通过。
3.3 绩效与成果 小营街道社区卫生服务中心历经数年的努力与创业，为中心构筑了坚实有利的发展基础，无论基建设备，还是资产效率、成本管理及人力资源管理都得到了显著发展，给中心未来发展注入了极大的生机与活力，据历年来资料统计及第三方数次评估[6]，展现在人们面前的效果和数据是难以置信，主要体现在：
3.3.1 门诊人次、人均费用 见表1。表1 2003—2008年门诊人次、人均费用
6年来门诊人次逐渐上升，2008年呈翻倍增加，人均费用却未同步上升，尽管仍处于较高价位，尚属稳定，甚至有下降趋势。
3.3.2 业务收入及结构调整 见表2。表2 2003—2008年业务收入、药品收入表从表2中看出，业务总收入及人均收入呈现逐年上升，尤其2008年出现成倍增长，职工人均业务收入达到45.28万元，药品收入比例仍保持在较高的位置，原因与社区医生服务意识和医疗水平、及居民的需求意识和对社区医生信任度有关，2007年通过有效地策略调整和措施，实施激励倾斜政策，促使中医中药进社区，从表2可见2008年中草药收入达到24.90%。
3.3.3 医院固定资产增长和百元消耗下降 根据资产评估公司显示的结果：2006—2008年集体资产(减除应提留部分)分别达到357万元、657万元、1457万元，2006—2008年盈余(不含财政补贴)分别达到100.49万元、574.65万元、1143.88万元，2006—2008年百元消耗逐年下降分别达到96.81%、90.01%、88.72%。公有资产在有效运作和管理下，得到不断提高，如此增幅在区域卫生系统内排列第一，在杭州市社区机构范围内也名列前茅。
3.3.4 社区卫生服务功能提升 小营街道社区卫生机构网络化建设，在街道政府配合下，克服老城区用房少不成套，房屋简陋难规划的特点，由2002年的3个社区卫生站，发展到2008年达到8个社区卫生站，其中5个社区卫生站街道免费提供用房，2005年为改善卫生服务站用房状况，自筹资金200余万元购买了一套商铺门面用房100多平方米。建立并正在逐步完善社区卫生服务信息网络一体化平台，使中心的基本医疗和基本公共卫生服务网络信息覆盖下设的8个社区卫生服务站，居民可在10～15min时间内到达社区卫生机构。辖区居民在我社区卫生机构内，可享受方便、经济、适宜的基本医疗保障。几年来的公共卫生服务实现儿童计划免疫率100%，建档率 82.3%，妇幼系统管理率90%以上，慢性非传染性疾病管理率 83%，基本医疗未出现过医疗事故差错和严重纠纷，居民满意率达96.3%(区民政局提供)，社区卫生服务体现了方便、价廉、有效、连续、综合的目的。
3.3.5 职工收入与积极性 2006—2008年职工人均年收入为3.34万元、4.97万元、6.2万元，正式职工为5.01万元、6.25万元、8.2万元。职工福利逐年提高，2008年尤其明显，88.5%职工表示满意，因为收入比以前高，福利比以前好。 84.6%职工表示自己有积极性，因为做得越多越好，收入就越高，职工对劳动的付出与得到的比例比较满意，所以乐于主动工作。同时还意识到只要公共卫生工作做好了，来看病的会更多，满意度会更高。 由于职工收入和福利增加，80.8%的职工对医院的经营、管理、发展表示满意，尤其中层管理者(科室长)不但二次分配权完全可由他根据情况分配，还可获得科室奖金总额5%的奖励，积极性就更高了，这样职工的积极性就全被调动起来了，产生了连动效应，工作更加自动自发。 84.6%职工对自己工作状况和前景表示满意和有信心，尤其是中层管理者，更珍惜自己现有的岗位。
3.3.6 社区居民的满意与反应 根据调查访谈及第三方机构评估所得出的结论显示：知晓率，100%的居民已知晓社区卫生服务机构位置;利用率，77.2%居民经常去社区卫生服务机构接受服务，因为就近方便、技术要求又不高，加上付费低服务好，都认识医生，很愿意去;方便性，82.8%居民表示现在社区看病很方便，且可以事前联系与约定;经济性，86.7%居民表示比大医院便宜，有些服务如：测血压、咨询还免费，感觉满意;安全性，82.2%居民表示得到服务都是安全的;有效性，74.4%居民表示能解决自己的问题，满足自己的需要;服务态度，81.7%居民表示满意，认为现在比以前好多了;信任度，61.7%居民对医护人员表示信任，并能叫出医生或护士的姓或名;总体满意度，82.2%居民表示满意。
4 对小营街道社区卫生服务发展的结论与建议
4.1 结论
4.1.1 改革效果显著 经济指标显示效率与效果：改革几年来从各项指标显示，总业务收入、收支盈余、百元消耗、门诊人次及集体资产持续稳定增长，尤其是2008年与2007年相比增长达一倍，反映了职工在改革中逐步激发出的积极性和主动性，加上医院有效管理和服务营销策略的作用，许多职工现在意识到只要公共卫生服务做好了，门诊人次、居民的满意度和奖金肯定会增长。 公共卫生服务进一步加强：建档率：2006年为67.7%，2008年达到82.3%; 家访率：2006年为47.5%，2008年达到58.8%; 慢性病管理率：2006年为42%，2008年达到83%; 健康讲座：2006年为96次，2008年达到113次。 社会效益提高明显：辖区居民已不存在看病难，只需步行15min内即可到达省、市、社区卫生机构中的任何一家。看病贵除外来居住者大部分已基本缓解，98%在册居民已享受到不同程度医疗保障。 社区居民对我们的满意度、知晓率、利用率、认可度明显增加，居民对方便性与服务态度的满意度也有明显改进，这些都与社区医护人员的服务和医院有效管理分不开。 职工随着经济收入增加，福利待遇改善，对医院改革发展前景也都看好，工作的积极性与主动性都被激发出来了。
4.1.2 改革使有限的资源产生了更大的效益 小营中心现有在职职工只有145人，拥有的场地和其他资源都非常有限，接待门诊人次却达到624958人次，业务收入达到6566万元，人均年业务收入45万元多，这在社区卫生服务机构中是非常少见的。改革明显提高了管理的有效性和执行力，提高了职工的工作效率和积极性，从而使有限的资源产生了更大的效益。
4.1.3 “风险抵押式绩效管理改革方案”效果 风险抵押改革方案，体现了不同抵押，承担不同责任和风险，尤其增强了管理者的主人翁意识，这种风险抵押结合年终收益业绩奖励，充分激发了管理层的主动性、积极性和创造性，真正把个人利益、医院利益与政府目标完全一致起来，并从机构管理机制上有效地制约了管理者在经营活动中出现贿赂及腐败现象。由于管理者的积极性得到充分发挥，增强了主动性和责任心，管理者的智慧充分展示，制度化管理才有了基础保障，才能让职工看到医院发展的希望。 小营街道社区卫生服务中心的正式职工46名是十余年来由5家医院职工撮合而成，如果没有强有力地管理和凝聚力，职工易出现涣散状态，会给医院发展和生存带来困难，它至今没有成为政府的心病和负担已经很不错了。通过改革，不仅使职工看到了希望，使机构走上了良性发展的轨道，而且减轻了政府的压力，促进了社会的和谐。改革成功是肯定的。 落实“以人为本”的科学发展观，最重要的是要充分解放职工的生产力。虽然大锅饭的年代已经离我们渐行渐远，但大锅饭的意识却还在我们的思想里根深蒂固。“不患寡，而患不均”、“不患贫，而患不安”，两千多年的传统思想，要彻底清除是很难的。改革是为了前进，而不是为了倒退。我们再也不能倒退到吃大锅饭的年代去，我们更不能搞一刀切、一言谈，发展社区卫生服务需要以老百姓的需求为导向，而不是以政府的命令为导向;发展社区卫生服务需要采用因地制宜的策略，而不是全国一刀切;发展社区卫生服务需要充分发挥基层医务人员的积极性，而不是打击医务人员的积极性，吃大锅饭;发展社区卫生服务不仅要讲公平，更需要讲效率，有效是体现公益性的基础，无效的公益性就是浪费。 小营街道社区卫生服务中心的改革充分体现了责任第一、效率第一、员工第一的现代化管理理念，强化了职工的主人翁意识，充分调动了职工的积极性和创造性，解放了职工的生产力，真正体现了“以人为本”的科学发展观。其改革思路与方法对比“收支两条线”，在激励员工、成本管理和资金使用效益和效率上有着明显的优势。通过改革实践印证了我国医疗体制改革的主体必须面向医护工作者，印证了金钱效力是当今医疗管理中最基本最重要的要素。 我们不仅要切断职工的趋利机制，而且要建立健康的激励机制，小营街道社区卫生服务中心通过考核居民满意度、建档率、访视率、慢病控制率、健康教育等指标，有效加强了公共卫生服务，提高了居民的满意度和信任度[6]。另外，通过加强学习和培训，激发职工的学习热情和主动性，提高了职工的素质和能力。
4.2 建议
4.2.1 进一步完善管理体系 小营街道社区卫生服务中心的运营和激励机制已取得非常显著的成效，应在此基础上，总结成功经验，进一步完善医院制度建设，改善医院管理结构框架，加强管理人力配置，强化管理力度，以构筑更科学的运营管理和激励体系。
4.2.2 加强人员培训和人才培养 要加大人员培训力度，提高社区卫生服务的规范化程度，基本医疗服务要优质化、规范化、精品化，公共卫生服务要专业化、团队化、有效化。要花大力气培养专门的人才，提高人员的素质和能力，吸引高素质的人才进社区，形成精品团队。尤其要加强中层干部的培训和培养，提高中层干部的综合素质和管理能力。
4.2.3 加强社区公共卫生服务 在基本医疗发展的同时，要加强社区基本公共卫生服务的建设，提高基本公共卫生服务在社区卫生服务中的力度和比重，提高基本公共卫生服务人员的意识技能、加强考核、加大奖励幅度，调整人力结构。要做好社区公共卫生服务规划，形成控制组和对照组，并做好基础资料的收集工作，进行干预前后的对照，要通过考核公共卫生服务的有效性指标，如社区居民健康知识的知晓率、不良行为改变率、慢病控制率、健康状况改善率、并发症发生率、生活质量改善率等，来提高公共卫生服务的有效性，同时，要拿出系统的数据来说明政府投入的必要性，也为国家出台相关的政策提供科学依据。 事实上，卫生改革是一个世界性问题，各个国家都对其非常重视，尤其发达国家和发展中国家。随着各国经济发展，卫生健康也成了世界各国人民共同关注和迫切需要解决的共同问题。 卫生部政策与管理研究专家李长明在评价对我国社区卫生服务改革时说：[7]“卫生改革总体目标不能变，发展社区卫生服务的原则不能变，但社区卫生服务的实行途径形式与机制应允许探索，鼓励创新”。“卫生改革是不断探索、不断调整、不断创新、不断提高的过程，改革创新是社区卫生服务的灵魂，评价的根本标准是群众对社区卫生服务利用与满意的程度”。“收支两条线是保证公益服务的重要机制改革，但不是公益性服务的唯一途径。在积极倡导的同时，也应加强对其他方法的研究探讨，兴利除弊，有利于推动整个社区卫生的管理。”
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