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【摘要】 医疗市场的激烈竞争迫使医院开源节流，增加医院资金积累、夯实发展后劲与全体职工的共同参与、节约、自己有权控制成本的意识密不可分，由此引入责任成本与业绩评价。
【关键词】 责任成本;业绩评价
近年来，随着市场经济的飞速发展，医疗卫生事业改革的不断深入，医院为了在竞争激烈、复杂多变的形势下立足并获得持续发展，通过提高医疗技术水平、创新能力、研发能力、改善就医环境、拓展服务项目等措施，不断扩大在医疗市场中的占有份额，在开源的同时也带来了“流出”的增长，如何“开源节流”，增加医院资金积累，夯实发展后劲与全体职工的共同参与，节约、自己有权控制成本的意识密不可分。职工归属于医院的各个科室，各个科室开源节流的效果如何，需要建立对其业绩评价的指标，通过业绩评价，把医院更具体化的目标明确地告诉每一个科室甚至职工，把最上层的目标和压力层层传递到下层，把各层次的目标有机地协调起来，大家劲往一处使，为达到这一目标，需运用业绩评价的工具(责任成本)帮助实现。责任成本是以具体的责任单位(部门、单位和个人)为对象，以其承担的责任范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本[1]。责任成本重点是事后的计算、评价和考核，计算责任成本是为了评价成本控制业绩。
1 建立责任中心
计算责任成本的关键是判别每一项成本费用的责任归属。如果责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责;如果责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。从一般意义上讲，责任成本应具备以下四个条件：(1)可预计性。责任中心有办法知道它的发生以及发生什么样的成本。(2)可计量性。责任中心有办法计量这一耗费的大小。(3)可控制性。责任中心完全可以通过自己的行动对其加以控制与调节。(4)可考核性。责任中心可以对耗费的执行过程及其结果进行评价与考核。医院的科室大致可分为医疗科室、医技科室、药剂科室、行政后勤科室。医疗科室应用医疗技术和服务治愈疾患，医技科室运用医疗设备提供化验、检查为临床提供诊断帮助，它们既有收入又发生部分可控制的支出，如医院的放射科、检验科;行政后勤科室为医疗服务提供有效保障。根据责任中心和责任成本应具备的条件，建立医院的责任中心。
1.1 医疗责任中心 既有直接收入又有支出的科室界定为医疗责任中心，包括医技科室、医疗科室和药剂科。医疗责任中心的单项收费由物价部门制定，责任中心无权控制，能控制的是自己提供服务的次数以及拓展服务项目的能力。属于医疗科室的直接收入有床位收入、治疗收入、诊察收入、手术收入、护理收入、可收费的材料收入;属于医技科室的收入有检查收入、放射收入、化验收入、麻醉收入;药品收入属于药剂科收入。医疗科室和药剂科根据医生处方提供服务，不将其归为医疗科室的直接收入，对滥检查、开大处方具有抑制作用，促使医生挖掘技术性收入，以达到降低病人费用的目的。责任中心根据业务需要，申请配备人员和设备后，人员工资和设备折旧责任中心无法控制界定为不可控成本，其余的办公用品、医用材料、水电费、维修费，责任中心都有权控制界定为可控成本。
1.2 费用中心 只发生费用不创收的科室界定为费用中心，如为各医疗科室提供消毒服务的供应室、行政后勤科室。
2 责任中心业绩的评价
2.1 可控贡献 反映科室负责人在其权限和控制范围内有效合理使用资源的能力，它等于科室收入与可控成本的差。
2.2 科室贡献 更适合评价该科室对医院结余和管理费用的贡献，它等于可控贡献与不可控成本的差。
2.3 可控贡献率和科室贡献率 可控贡献与科室贡献是绝对数，因科室规模大小会有差别，不便于不同科室间的比较，为克服这一缺点，用可控贡献率评价每百元科室收入中科室负责人在其权限和控制范围内的业绩，用科室贡献率评价每百元科室收入对医院结余和管理费用的贡献。比率越大，业绩越好，贡献也越大，“开源节流”的效果就越好。
2.4 投资报酬率 是科室贡献除以该科室所拥有的资产，它根据现有的会计资料核算，比较客观，可以用于科室之间的比较，用它来评价每个科室的业绩，促使其提高本科室的投资报酬率，有助于提高整个医院的投资报酬率。
2.5 费用中心的业绩评价 由于很难依据一个费用中心的工作质量和服务水平来确定预算数额，一是考察同行业类似职能的支出水平，另外一个办法是零基预算法，即详尽分析支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。还有的依据历史经验来编制费用预算。这种方法简单，但缺点明显。管理人员为在将来获得更多的预算，倾向于把能花的钱都花掉。越是节约的管理人员，将越容易面临严峻的预算压力。预算的有利差异只能说明比过去少花了钱，既不表明达到预期应有的节约程度，也不说明成本控制取得了应有的成效[1]。
3 责任中心业绩的考核业绩
考核是管理和提高生产力的重要手段和工具，是一种监督手段，也是一种激励手段，它本身是对计划、任务执行情况的检查监督，一般也会与各种利益挂钩，因此具有激励作用。业绩的考核涉及收支业绩报告、差异调查和奖惩等问题，考核的目的在于挖掘开源节流的潜力，改进工作。
3.1 收支业绩报告 反映了一个时期科室的收入、支出、可控贡献、不可控贡献以及利用科室医疗资源的能力，与科室之间、科室不同时期的比较，可以分析收入与支出变动的原因、可控支出与不可控支出划分合理与否，为以后工作提供线索，指明方向。
3.2 差异调查 费用中心执行数与预算数的差异，指出了问题的线索，只有通过调查研究，找到原因，分清责任，才能采取纠正措施，收到降低成本的实效。
3.3 奖励与惩罚 奖励的对象必须是符合医院目标并值得提倡的行为;要让职工事先知道达到何种水平应该奖励、达不到何种程度应该惩罚，避免奖励华而不实或侥幸取得好成绩的人，奖惩措施的执行尽可能前后一致并具有公正性。如果缺乏公正，可能打击了先进，保护了后进，奖励了错误，不仅会引起矛盾，而且使以后的管理工作更加难以开展，甚至会导致直接和间接的反对，形成医院的不良习气。业绩评价具有很大的导向性和行为的预期性，不是简单的“秋后算账”，它评价的结果，将直接影响到下一轮的工作行为甚至行为的价值取向。因此，对责任中心的业绩评价是一个科学的过程。对各责任中心的业绩评价不仅包括以货币形式计算的指标，还需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括责任心、服务态度、服务质量、工作效率、科室之间协调程度、短期目标和长期目标的平衡等。业绩评价与医院战略实施的高度相结合，全院职工共同参与，才可能达到业绩评价应该达到的效果。
【参考文献】
1 中国注册会计师协会.财务成本管理.北京：经济科学出版社，2008：441-451