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【摘要】 目前医院在绩效工资分配中缺乏具体的、定量的衡量标准，本文从工作实践出发，系统阐述如何应用精细化管理的理念去解决绩效工资分配中工作量的定量问题，为绩效工资的分配寻求合理的分配基础。
【关键词】 绩效工资;精细化管理;服务项目;项目系数
绩效工资应是根据员工工作成绩和劳动效率来衡量发放的。但在大部分医院绩效工资管理实践中，由于对绩效的定量不易操作，往往医院发放的所谓绩效工资多是指为员工增发的奖励性工资。这种奖励性工资的发放带有一定经验性和平均性，与员工的工作量水平基本上不挂钩，其价值水平与员工的实际工作强度往往是不匹配的。在医院绩效工资的管理中，理论上虽然可以从员工的工作量、工作质量、服务水平等方面考核评价其绩效工资。但除工作质量和服务水平等软性指标外，实际操作起来却很难对一个员工的工作进行定量。怎样才能在理论和实践中探索出一条既适合医院发展需求又能体现按劳取酬的分配模式是当前医院绩效工资管理中亟待解决的问题，是当前医改环境下医院绩效工资管理面临的现实问题，也是亟须解决的问题。我们在实际工作中把精细化管理的理念引入到绩效工资的管理中，摸索出了一套以工作量为基础，以绩效考评为辅的绩效工资的分配模式。精细化管理是一种理念，是分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理基础上的[1]。精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的工作流程、工作方法，分解转化为具体的、可计量、可操作的工作量指标，用以作为衡量员工的劳动效率[1]。精细化管理主张用数据说话[1]，把医院提供的各项服务项目借助系统的办法对其加以分类、计量，转化为可以衡量工作量和工作效率的数字指标，以此作为员工绩效工资分配的基础。以医技科室B超室为例，以往绩效工资的计量往往是以科室为单位按收支结余一定比例提取的，在员工间的二次分配很难区分出谁的工作量大，谁的工作质量好，只有按平均主义、大锅饭的原则平分。这样就造成：干多干少一个样、干好干坏一个样。员工工作积极性不高，节假日值班班次不好安排，个人职业技术的完善滞后。通过引入精细化管理的理念，对B超室日常工作进行分析归纳，引入“以服务项目”为基础来衡量每位员工的工作量水平。通过分析把B超室所涉及的服务项目归类整理成若干不同的类别。把一个服务项目定义为一个工作量，科室员工每完成一个服务项目就产生一个工作量记录。把每位员工当月所完成服务项目的总和作为分配衡量绩效工资的基础。同时，由于不同的服务项目所包含的技术、风险、劳动强度不同。本着充分体现个人工作强度和工作技术含量的原则，通过分析整合，给每个服务项目赋予一个独立的“项目系数”。“项目系数”的确定原则是：把科室检查人次最多、员工操作技术掌握最普遍、最常规的一个服务项目定义其系数为“1”。同时为简化不同服务项目其系数的确定，也是为了有一个统一的可遵循的依据。我们认为一个服务项目的难易程度、所包含的技术含量和其所体现的收费额的高低是相辅相成的。因此，以其他服务项目收费金额，相对于系数为“1”的服务项目收费金额的比值，来确定其他服务项目的系数。项目系数=服务项目收费额/系数为1的服务项目收费额。见表1。表1项目系数
通过对历史数据的测算及医院宏观绩效管理控制水平，对科室的服务项目赋予一个统一的“标准绩效额”(“标准绩效额”可以以科室近一时期绩效工资平均水平，以项目系数为“1”的服务项目为基础确定)。同时把成本控制、工作量完成情况、工作质量、服务质量、技术职称、授课带教等软性指标纳入科室绩效考核和二次分配考核中，实行院科两级考评制度，医院考核到科室、科室考核到每一位员工。考核结果最终与每位员工的绩效工资挂钩。科室(员工)绩效工资=[∑(项目工作量×项目系数×标准绩效额)]×考评分。这种对服务项目的精细化分类，解决了以往绩效工资分配中无法以员工工作量作为衡量标准的困惑，为员工按劳分配提供了可能。在员工间以工作量为基础合理地拉开了绩效工资的分配差距，体现了多劳多得的分配原则。其具有可操作性强、核算简单、容易理解、员工接受度较高的特点。通过一段时间的实施，员工的工作热情明显提高，以往工作存在的推诿、怠工、挑拣现象不复存在;同时科室业务学习的氛围逐步浓厚，部分新同志为了获取更多的绩效工资，主动学习其技术能力上未能涉及的服务项目，以提高自身适应全部工作的能力。有效带动了科室整体诊断技术水平的提高。
【参考文献】
1汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理.北京：新华出版社，2009.