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【摘要】 随着新医改的推进，地市级肿瘤专科医院面临巨大的生存和发展压力，对医院进行科学有效的“文化管理”、“经营管理”、“质量管理”、“人才管理”、“服务管理”和“营销管理”是破解难题的方法，同时打好“综合性医院”和“重点肿瘤专科医院”两张牌是地市级肿瘤专科医院的最好选择。
【关键词】 肿瘤医院;发展对策
“新医改”实施两年多来，中国医药卫生体制改革在医疗保障方面取得重大突破，基本医保覆盖95%的城乡人口，人数超过12.8亿，在基本药物制度建立、基层医疗卫生服务体系完善和促进基本公共卫生服务均等化等方面也取得重要进展。出于改革者的谨慎，公立医院改革目前未有实质性的措施安排，但“坚持公立医院的公益性质”为我们的工作指明了方向，“改革公立医院补偿机制，逐步取消药品加成政策”必然对医院产生深刻影响。处于夹缝中的地市级公立肿瘤专科医院应对新挑战、争取新发展，是摆在医院管理者面前的必须破解的重大课题。
1 发展困惑
省级大型综合性医院有无法比拟的人才技术优势和仪器设备优势，新医改对县乡级医院的扶持政策使他们迎来空前的发展机遇，而处在夹心层的地市级公立医院特别是地市级公立肿瘤专科医院，在公立医院改革具体实施前的一段时间的发展状况，一定程度上决定着医院未来的走向。目前阶段来说，地市级公立肿瘤专科医院面临内外两方面的制约因素。外部的挑战，一是政府部门未制订或未能坚定执行科学有效的区域卫生规划，“严格控制大型医疗设备配置，鼓励共建共享，提高医疗卫生资源利用效率”的目标难以实现，专科医院面临的空前的竞争压力;二是县级医疗机构的快速发展和医疗保险报销比例的地域差异，使县级医疗机构截留更多的患者，在一定程度上影响地市级医院业务量的增长;三是随着社会保障制度的完善，第三方支付占医院收入的比重越来越大，资金的回笼率和回笼速度成为影响医院正常运行的重要因素;四是物价和工资上涨较快，收费标准调整偏慢，医院运营成本大幅增加;五是医师多点执业给医院管好专家、留住人才增加了难度;六是鼓励民营资本进入医疗市场，多元化的办医格局使医疗市场竞争更趋激烈;七是公立医院将承担更多的社会公共卫生事务和基层医疗机构帮扶任务，而国家补偿制度模糊;八是人民群众对医疗服务提出了更高要求，医患关系在短期内难以根本缓解。肿瘤专科医院一般由综合实力相对薄弱的综合医院或其他类型医院转变而来，内部的挑战一般包括：离退休人员逐年增多，离退休人员工资支出额越来越庞大;卫生专业高层次、拔尖人才紧缺，人员结构、年龄结构不合理，成熟人才的引进与实力较强的综合医院相比也存在一定难度;行政管理、工程技术人员严重缺乏，机关效能建设水平不高，医院文化底蕴不深厚;专科特色不显著，特色诊治手段不突出，“专科医院”有名无实;医疗用房面积不够，制约了成熟学科的发展和新学科的建设。
2 发展对策
九江市第三人民医院由原市三医院(创建于1972年)和市传染病医院(创建于1953年)于1995年合并组建而成，2002年经市政府批准挂牌成立九江市肿瘤医院。医院新班子于2008年6月组建，在近四年的管理实践中，摸索总结了“建设文化强院，以先进文化引领发展不动摇;坚持全面发展，大综合与大专科同步;转变经营理念，实施医院企业化管理不动摇;强化质量控制，确保医疗质量和安全不动摇;立足科技兴院，加强学习型医院建设不动摇;创新服务举措，持续提高群众满意度不动摇;兼顾内外营销，扩增影响力和美誉度不动摇”的发展方针，对医院管理进行了有益的探索。
2.1 建设文化强院，以先进文化引领发展
文化建设就是领导带领群众理清发展思路、寻找破题方法并凝聚职工为共同目标奋斗的过程。医院在文化建设过程中，坚持全员参与原则，通过广泛征集、群众讨论、专家点评的方式确定医院院徽、院训、医院精神、医院愿景，搭建医院文化的基本框架;每年召开专科发展研讨会和各类人群座谈会，在此基础上形成下一年度的发展计划。坚持反复灌输原则，利用报纸、板报、宣传栏、研讨会、局域网构建了一张严密的医院文化的宣传网，使职工时刻接受医院文化理念的洗礼。坚持鼓励支持原则，让员工充分享受医院发展的成果，把全面提升员工的工作生活质量与娱乐性活动、福利性活动、技术性活动和思想性活动有机结合。
2.2 坚持全面发展，大综合与大专科同步
门诊量不足是制约肿瘤专科医院发展的重要因素，提高门诊量的根本方法是做大“综合全科”。同时打好“综合性医院”和“重点肿瘤专科医院”两张牌是地市级肿瘤专科医院的最好选择。只有提高门诊量，才能保证肿瘤初筛率，只有提高外科水平，才能避免肿瘤专科医院成为“放疗中心”，只有提高内科诊治能力，才能为患者提供全方位的安全保证。另一方面，又要体现专科医院的“专”，专科专治，专病专治，分类系，专而精。专科医院生命力于“专”，专科医院的重要功能之一就是解决一般综合性医院难以解决的专科问题。
2.3 转变经营理念，实施医院企业化管理
改医学专家办院为管理专家办院、政治家办院，把企业管理的科学原理运用到医院管理上，注重资金使用效率、控制运行成本，使医院能够在复杂多变的环境中赢得竞争。医院管理用数字说话，业务科室主任每月阅读分析医疗质量报表、服务质量报表、住院患者来源报表、业务收支报表，在报表中寻找管理的不足，提出整改的方案;加强中层干部和员工的管理知识培训，以“每周管理一文”等形式，丰富全体员工的管理技巧;对行政职能科室进行量化考核，职能科室的工作内容按公共项目和专业科目进行量化考评，考核得分与绩效工资挂钩。
2.4 强化质量控制，确保医疗质量和安全
质量安全是医疗服务的前提和基础，质量管理是医院管理的核心内容和永恒主题。“质量是院长的质量”，院长每月对所有临床科室进行一次质控查房，对核心制度执行情况进行全面检查，现场点评管理缺陷，现场解决实际困难;业务院长每天进行夜巡查，掌握重点时段临床科室运行情况，加强安全隐患排查;实行夜间行政总值班、护理总值班、医疗总值班制度，提高应急事件处置能力和危重症病人抢救效率。医院编制九江市首套《医疗质量管理手册》《护理操作规范》，出台《临床科室医疗安全考核制度》、《医疗纠纷责任追究制度》、《规范住院病人收治管理规定》、《恶性肿瘤多学科综合治疗协作组工作制度》、《肝炎病人抗病毒治疗科室讨论制》等制度，实现了医疗质量管理的全方位、全过程监控。
2.5 立足科技兴院，加强学习型医院建设
科技是医院的核心竞争力，学习型医院建设要突出拔尖人才培养和诊疗水平普遍提高两个方面，要制订规则逼迫职工学、创造环境引导职工学、出台优惠政策鼓励职工学。强化全院、病区、科室三级业务培训制度，周一到周五每晚组织进院工作三年以内的年轻医生进行晚自习，集中进行病例讨论和《病历书写规范》的学习;与高校举办研究生培训班，出台优惠政策，鼓励医务人员进行继续再教育;实施恶性肿瘤多学科综合协作治疗制度，根据病患的不同，由肿瘤外科、化疗科、放疗科、病理科、影像科等不同学科的专家共同为每位患者制订诊疗方案，使病人在第一时间得到最科学、合理、规范的诊疗。
2.6 创新服务举措，持续提高群众满意度
服务是医院的根本，要以“群众满意”为工作目标，以利民、便民、惠民为出发点和落脚点，完善服务设施、创新服务举措。良好的沟通交流，可以争取群众对医院工作的理解和支持，甚至弥补技术和环境方面的缺陷。认真实施优质护理服务示范工程，病区护理人员提前半小时到岗晨护，聊天护士对肿瘤患者进行心理疏导，输液“零呼叫”免除病人按“呼叫器”的环节;搭建住院楼与医技楼间的天桥，修建门诊楼与医技楼间的长廊，整体下迁医疗保险办公室、农村合作医疗办公室，增加导医站点，增设结算窗口;增派就诊高峰工作人员数量，门诊收费和诊疗科室提前半小时上班，全院职工周末轮班。这些举措都根据患者的愿望实施，可大大提高群众的满意度。
2.7 兼顾内外营销，扩增影响力和美誉度
医院营销是提高服务质量的要求，是适应市场竞争的需求，做好营销可以更好服务百姓健康，搭起医院与患者、医院与社会的沟通桥梁。医院营销要与帮扶基层医疗机构相结合，与丰富群众医疗保健知识相结合。为市县医政管理部门培训医务人员、共产党员医疗服务队进社区下乡镇义诊、进行“健康教育日”大型宣传活动、举办“百姓健康讲坛”等活动是有效的宣传手段;学术交流也是营销，每年主办若干学术研讨会，推介医院的新技术新设备，突显专科领域的权威性，又密切和兄弟单位的关系。公立医院改革的脚步声越来越紧，那声音是敲响的警钟，是吹响的号角，我们唯有只争朝夕，加快内涵建设的步伐，眼睛向内办好自己的事情，才能使医院以更强的姿态迎接改革浪潮的到来。