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本文转自：《医药经济报》
自7月1日试业以来，港大深圳医院的一举一动都备受瞩目，其模式的大胆创新被广泛赞誉的同时，更多的疑问和目光落在整套模式之于未来公立医院改革的示范意义。在提高服务质量与效率、保障公益性、人事分配、企业化运作等医院管理问题上，港大深圳医院拿出了怎样一套解决方案？
带着这些疑问，记者近日专程走访港大深圳医院，与该院院长邓惠琼展开对话。
全科“打包”——看普通疾病，130元埋单
记者：请问130元“打包”具体包含哪些看病费用？可以看哪些疾病？
邓惠琼：我们医院有句口号，叫“先全科，后专科”。患者来到医院，一般是先看全科，除非很特殊，一眼就能判断出病人要直接转介专科，例如外伤所致的足部畸形，或者发生骨折性错位。但如果患者仅仅是脚有点痛，就应该先到全科就诊。
另外，病人在确诊以前，怎么会知道自己得了什么病？所以我们没有规定说什么病应该去看全科。
记者：如果患者需要转诊，那么转诊以后的费用是否包含在这130元当中？
邓惠琼：不包含。130元只是全科的打包费，包括登记费、医生诊断费、26项检查费等。像一般X光、B超都是26项检查里面的可选项。而且设定这26项，是因为我们考虑如果患者需要做到这26项以外检查的，已经超出全科的范畴，应该去看专科。此外，130元还包括7日以下的药量，因为抗生素一般是7天一疗程，有的是5天一疗程，否则容易产生抗药性。
记者：请问CT与MRI包括在内吗？
邓惠琼：不包括。你要理解CT和MRI其实不是第一线的检查，可能对人体造成放射性损害，不应被考虑纳入全科检查的范畴。但B超不同，这种检测手段自发明以来，暂时未见特别的危险，孕妇照样可以做，如果碰巧有患者不知道自己怀孕了，一不小心做了CT，那后果就不堪设想了。
记者：可以具体举例谈谈全科是看些什么疾病吗？
邓惠琼：像感冒、轻微肺炎这类一过性疾病，而非需要长期用药的疾患。比如在全科做完血糖测试后，诊断为糖尿病，就不应该继续留在全科看，而要转介到专科，高血压、肾病等也是同样的道理，全科并不负责患者的长期料理与治疗指导。
以岗定薪——不以药品收入评薪酬
记者：在试业阶段，医院每天只开放300个预约号，年底预计增至800个，这个门诊预约量是根据医院目前人手测算所得吗？
邓惠琼：这个问题应该反过来说，如果想多看一些病人，完全可以通过增加医院人手来提高服务量。其实我们当前更多从仪器设备的投入进度出发。即便现在是预计加至800个，说不定也会视情况加到1000个。我想，全世界没有一家医院是刚开业就能接诊1万人的，会有很多客观因素影响医院的决策。
记者：医院如何践行“以岗定薪”的理念？对于每个岗位的薪酬，医院支付的标准在哪里？
邓惠琼：首先，每类岗位的要求我们都会做到心中有数，例如需要怎样的资历、拥有哪类专科资格、以往的工作表现等。然后，我们会对比同类型岗位在国内以及国际的薪酬水平，进行适当的调整。
如经过审查，发现应聘者符合目标岗位的所有要求，就会聘请这个人，而他是可以获得与该岗位对应的薪水。这个薪水与他的处方量、检查量没有关系，不是看医生为医院赚多少，我们就给他多少薪水，而是我们先来确定好需要怎样的岗位，包括岗位的薪资，再来看是否有合适的人选，并不排除有聘请国外合资格人才的可能。
至于一个科室到底需要多少人手，很大程度上决定于每个科目的病人需求，现在所定的只是一个满足基本运营的数目。
记者：那么一个医生每天看多少病人，是由什么来决定？
邓惠琼：我们认为，每个全科病人应有10分钟的就诊时间，医患相互间才有时间了解和沟通，而不是病人坐下来不到1分钟，医生就开始写处方，打发病人走。而专科会对应病情更为复杂的病人，所以理论上需要更长的就诊时间，大约是20分钟。当然，不是要医生或病人掐表计算到没到时间，但医院会有这方面的指引。我们不希望医生变得疲于应付患者流而降低对每位患者的诊疗质量。
记者：在医疗队伍建设方面，医院在多大程度上引入香港医院的机制和人才？
邓惠琼：我们大部分的部门主管是从香港的医学院引入，既参与培训，也要和这边的医生共同工作，但医生方面基本在内地招聘。你要知道我们不是香港大学的附属医院，而是深圳的医院，不可能把香港的医生都拉过来，我们更多是想建一个集治疗和培训一体的系统，在这个系统里，香港医生会发挥支持和管理的作用。我常跟我的患者说，不可能每次来都是香港医生为你看病，他们所占的比例很少，持香港医生执业资格证的仅106个左右，而且他们会根据安排轮流到这里来。
记者：具体是一套怎样的培训机制？
邓惠琼：由于现在的主要任务是将整家医院运行起来，所以总体上，我们会要求所有的医生都必须接受一般性培训，熟知医德和医生操守。具体到不同专科的医生，还会有各自的安排，比如有些医生会到香港玛丽医院完成培训，香港的专科医生也有过来授课交流的。另外，我们还有督导机制，这边的医生如果在诊症时遇到疑难，可以即时向香港督导请教。
记者：是现场给予指导吗？
邓惠琼：对，是在现场督导的，我们每个门诊都有一个资深的顾问医生在“把关”。
质量控制——如有必要，会申请全球采购
记者：医院如何评估整体的医疗质量以及医生个人的诊疗质量？
邓惠琼：有几方面，一是病人满意度，如果病人不满意，可以去病人关系科投诉，我们会分析病人对哪些地方不满以及他们不满的原因；其次是通过督导医生，了解下属驻院医生的表现，除督导外，护士也可以参与绩效考核，我们称之为“360度评估”；三是根据药房信息系统，分析医生的处方情况，那里也可以获得评估所需的部分数据。
记者：目前医院的药品主要通过何种途径采购？
邓惠琼：暂时是通过政府采购。日后我们会进一步比价，如果一种药在质量、效果相同的情况下，在香港购进的价格更低，我们可能会申请从香港医院管理局购入这种药。作为公立医院，我们一定以患者为先，尽可能减轻其费用负担。
记者：会通过香港以外途径采购进口药吗？
邓惠琼：要看是否有这样的需要。有些药如果我们觉得病人确实需要，而内地又无相类似的药可作替代时，我们就会向有关部门申请，请求让某种药进来，且这个药只是给我们医院指定的某位患者使用。在药品采购问题上，我们优先考虑什么样的药最适合患者。
法人治理——抓大放小，院长好比总经理
记者：当前医院的法人治理结构赋予医院多大的自主权？
邓惠琼：董事局主要是负责大方向的定位，比如编制数、补助额度等等，但具体的人员编排和薪酬支付则是由医院自行决定。比如董事局批准医院设立500个职位，但不会具体到医生、管理人员、护士、后勤、医技等具体岗位所占的数目，医院必须自己来做主，与此同时，如何支付这些岗位的薪酬也是医院决定的范畴。尽管董事局事前会给出预算范围并审批医院提交的薪酬标准，但归根到底，是医院自己来盘算具体的运营计划。
记者：这种法人治理结构如何在分卸决策风险的同时，提高决策效率？决策、执行、监督三者间如何相互制衡？
邓惠琼：院长作为法人，是向董事局负责。尽管如此，我们在专业上会受到深圳市卫人委的监察，但他们不会参与医院的考核。董事局经由院长来统管整家医院，考核也由他们来做。当然，董事局不可能天天开会，逐条讨论医院决策，因此在实际运营中，其实是在董事局业已同意的原则性框架下，院长与4个副院长共同决定怎样做。
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我们不是看医生为医院赚多少，就给他多少薪水，而是我们先来确定好需要怎样的岗位，包括岗位的薪资，再来看是否有合适的人选，并不排除有聘请国外合资格人才的可能。
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每个全科病人应有10分钟的就诊时间，医患相互间才有时间了解和沟通。而专科理论上需要更长的就诊时间，大约是20分钟。我们不希望医生变得疲于应付患者流而降低对每位患者的诊疗质量。
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我们不是香港大学的附属医院，而是深圳的医院，不可能把香港的医生都拉过来，我们更多是想建一个集治疗和培训一体的系统，在这个系统里，香港医生会发挥支持和管理的作用。