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“三年内，我们不会越出湖北省，我们的目标是，用两到三年的时间，将马应龙大药房做成实实在在的华中第一大品牌。”继2007年马应龙大药房接连斥重金收购汉深大药房和爱欣大药房的兼并行为之后，2008年3月12日，马应龙大药房现任总经理王健对记者说出这样一番话，虽然语气平静，却有些携风带雨之势。
采访接近尾声的时候，王健又说了这样一句话：“过去马应龙在媒体面前一直比较低调，现在则是到了企业该说话的时候。”看来，武汉医药零售市场的整合号角业已吹响。
定位：药品是绝对主体
2004年是王健进入武汉马应龙大药房担任总经理的第一年。当时，武汉药品零售市场价格战正打得如火如荼。王健告诉记者，当时，武汉街头充斥着大大小小的夫妻药店，平价药店也在其间挥舞大旗。作为一家老牌国有企业，马应龙大药房也胶着在价格战的泥潭当中。王健这样评价当时的马应龙大药房：“对现代企业在市场化竞争中的行为颇不能适应，别人怎么做自己也怎么做，没有制定适合自身的发展道路。”
在连锁企业林立的医药零售市场，如今的马应龙大药房给自己设定的是一条怎样的发展之路？王健告诉记者，在行业素质和监管要求不断提高的背景下，对于企业而言，正是规范自己道路的好时机。“高度关注同行的‘平价’策略，但坚持传统的方略。”王健这样阐释马应龙大药房的“传统”。
“良好的购药氛围，适中的价格水平，跟同行保持和谐的关系。”这是马应龙大药房的“中庸之道”，王健表示：“武汉有很多同行用品牌药打价格战，但是我们不这样做，价格战是一个死循环。”因此，马应龙大药房把重点放在提供“专业药学服务”上，并提出了这样的口号：把一次购买行为变成终身购买行为。“我们会坚持药品为绝对主体。2005年至今，马应龙一共发展了50万名会员，逢年过节，我们都会有针对会员的各种优惠措施，过节还会给会员寄贺卡，只要做好这50万会员的专业服务，马应龙大药房的潜力就无限了。”王健这样告诉记者。
在王健看来，药品零售行业跟其他商业一样，其盈利模式都是大同小异，但药店的特殊性在于其售卖的是药品这种特殊商品，所以提供专业服务是增值的加分点。除此以外，王健表示，马应龙大药房的盈利策略是品种丰富+价格适中+质量上乘。记者了解到，马应龙大药房经营的品种一共有8000多种，同一品类的商品还引入了多个品牌，涵盖高低端，能满足各个层次的需要。
“要建立自己核心的盈利模式，资金实力是保证，如此才能形成一个良性循环。”王健表示，这些年来，马应龙大药房的净利润点在六七个点以上，每年的盈利额都超千万元。因为其出色的盈利表现，连锁得到了马应龙集团的大力扶持，王健告诉记者：“集团给我们提供资金的保障并不设上限，不仅如此，我们还可以不断地从集团方面获得高端管理人才。”
战略：三驾马车齐头并进
有充分的资金保证，马应龙大药房的发展步伐骤然加快。2007年8月，马应龙大药房正式与汉深大药房达成股权合作协议：由马应龙大药房出资3000万元，获得了汉深54%的控股权。2007年11月，马应龙大药房又出资700万元，收购了中商平价超市旗下爱欣大药房78%的股权。王健告诉记者，目前马应龙一共有80家门店，计划在今年年底发展到120家。
“现在已经到了打破市场均势的时候了。”在王健看来，眼下的湖北医药零售行业俨然已到了整合的时机。“从政府监管角度来看，武汉的药店覆盖率相当之高，店多、竞争过于充分，管理部门也计划出台一系列办法控制药店数量，并鼓励药店之间相互整合资源。而从行业内部来看，这两年竞争加剧，已经形成了强者更强的趋势。收购兼并是一个企业最快做大的方式，也是马应龙大药房打算坚持下去的方式。”
“三年内，我们都会扎根在湖北，精耕细作，重点城市是武汉，包括襄樊、黄石等二线城市。”王健告诉记者，接下来，马应龙汉深大药房将负责在湖北二线城市扩张，马应龙大药房则继续在武汉的收购兼并，而马应龙爱欣大药房则负责渗透全省重要商业地带，发展店中店形式。“我们希望能够齐头并进地共同开发市场。”王健这样表示。
为什么选择收购部分股权这样的合作形式？王健表示，如此可以充分利用原店的优势和人力资源，并与马应龙大药房过去以“社区店”为主的业态互相补充，取长补短。他表示，汉深大药房在武汉拥有一定的市场份额，管理水平也较高，而爱欣大药房的“店中店”形式则是马应龙的有利补充。“‘店中店’的辐射面广，马应龙的门店一直不在商业繁华地段，我们希望通过与爱欣的合作在湖北省重要的商业地带渗透。”说到“店中店”可能遭遇的涨租等问题，王健表示，网络铺设应该通盘考虑，连锁内部肯定会有些店盈利，有些亏损，一开始的选址要慎重，而出现问题也应该认真积极解决。
这种部分股权的收购是否会使双方的合作遭遇不短的磨合期？王健给出的答复是：“除了品牌全部整合在马应龙大药房旗下，这些门店基本上由原班人马独立经营，但在此之上需要组成专门的协调委员会，通过统一的营运部、商品部负责每块连锁的统筹和协调。”对于之前的两次收购行为，王健这样形容：“独立经营，欣欣向荣”。当然这和马应龙大药房一开始设置的收购标准有关。记者了解到，马应龙大药房为自己的收购对象设定了这样的标准：一、具备良好的管理能力和一定市场份额；二、能接受马应龙的品牌；三、有良好的企业规划。王健表示，因为坚持这样的标准，所以马应龙大药房坚持只发展直营店，因为“加盟方如果急功近利，很难控制和约束，不是一个企业长久发展之计。”
培训：为快速扩张储备人才
企业到了快速发展的时候，能否及时输出足够的管理人才？这给马应龙的人才培训机制提出了很大的挑战。王健告诉记者，从开始快速扩张至今，屈指一算，马应龙已经输出20多个由企业内部培养起来的管理人才。“我们坚持的内外培训机制为企业发展期储备了很多人才。”说到这点，王健的口气里颇带几分自豪。
其实对于马应龙大药房的培训水平，记者早就充满好奇。在2007年由《医药经济报》主办的超级店长/店员大赛中，来自马应龙大药房的店长杜弢和店员陈明分别夺得了店长组第一名，和店员组第三名的好成绩，更给评委们留下了极深的印象。记者了解到，如今这两位选手已经分别走上了区域经理和店长的岗位。
提起人才培养，王健表示，马应龙大药房之所以能够吸引和留住人才，首先得益于内部良好的“人性化”氛围。他告诉记者：“我到马应龙大药房以来，从来没有主动开除过员工，这在很多企业是难以做到的。”
除此以外，马应龙大药房的管理者坚信，要留住员工，不仅要满足他们物质上的需要，同时还要满足他们的精神需求，满足他们不断学习的愿望。记者了解到，马应龙大药房的培训分为内训和外训。外训主要是聘请外面的老师，内训则是各种岗位的培训班，譬如“收银员培训班”，“店长培训班”等等，还有奖励性质的“优秀员工训练营”。而在内训中担任讲课的老师都是来自于企业各个岗位上的工作者，从基层工作标兵到企业高管，“这样才能达到不同层面的交流和融合，以保持良好的互动状态。”王健表示。
虽然对于湖北市场志在必得，但马应龙大药房依然清醒地知道，每一步都必须脚踏实地。“只有把现在的事情做好，才能走得更远。”王健这样说道。