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在过去几年中，医药企业尤其是跨国药企，大规模地削减其研发团队已是一个普遍现象。究其原因，金融危机的影响固然重要，但当务之急是企业在应对大多数品牌产品专利失效，缺乏后续拳头产品的情况下，努力寻求更快、更节省的研发途径，来弥补自身研发能力后劲不足的有效对策。那种动辄8亿~10亿美元的费用、十来年时间的研发模式不能再继续下去已成共识。在此前提下，虚拟化的研发管理模式(VirtualR&D)，已成为跨国药企或中小规模制药公司适应当前环境并得以持续性发展的必然趋势。
医药研发的外包服务兴起于上个世纪80年代，短短十几年后就发展成一个在全球有几百亿美元的市场规模成熟的工业，并且这个市场价值还在不断增大之中。研发外包行业得以高速发展，完全得益于制药工业对这一医药产品研发新模式的认可和青睐。借力于虚拟研发，既能起到扬长避短，借鸡生蛋的作用，又能大大降低研发成本，缩短研发周期。
由于药企对医药研发虚拟化的认同感和对研发外包商业模式的依赖性越来越强，给药企的研发管理人员带来了新的挑战。他们不但要妥善管理企业本身有限的研发项目，更多的时间和精力还要花费在管理外包给CRO的研发项目上。在这方面，欧美药企已经具备非常成熟的管理经验。每个药企都会配备一个专门的项目管理团队，来负责管理外包项目。项目管理人员不但对自己管理的阶段性项目从技术和进度上都了如指掌，而且必须对整个药物研发过程都有一个整体的理解和认识。只有这样，才能有效地和CRO互动。不但能实时地同CRO一道解决研发过程中出现的各种问题，而且能够有效地规避和理顺该阶段性项目可能给下一步研发可能带来的问题。就像下棋一样，每走一步，要顾及到以后的棋步，方能最大限度地达到赢得整盘棋的可能性。
中国的CRO工业由于起步大大晚于欧美，中国药企对这一新的研发模式的认知度和把医药产品研发项目外包给CRO的普及程度还不是很高。虽然近年来越来越多的中国药企开始与CRO合作，但是，作为委托方，这些药企管理外包项目的方式和方法确实有诸多可圈可点之处。
在这方面，其中一个主要问题是中国药企匮乏具有全面医药研发知识和经验的项目管理人员。因此常常造成沟通上的障碍，因而无一道解决研发过程中出现的问题。由于CRO无法得到委托方明确的意见和决定，项目的进度往往会因此受到很大程度的影响。
其次，是中国药企的研发管理人员对所研发项目的科学性和技术难度常常认识不足，一旦研发中出现意想不到的问题，往往无端指责，无所适从。要知道医药研发是一个严谨的科研课题，“科研”在英文中之所以叫做“Research”,说明有时候就是需要反反复复地“Search”，才能修成正果，到达彼岸。
另外，个别中国药企在合作过程中常常表现出“主人意识”。即出钱的是我，怎么做由我决定，完全置应有的程序和法规于不顾。这对医药研发，尤其是高端医药产品的研发尤为不利。