访江苏先声药业有限公司董事长任晋生

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　　时年30岁的任晋生1993年持5万元开始创业。当时他创办了先声前身——江苏臣功医药有限公司。2007年4月21日先声登陆美国纽约证券交易所。从小作坊到大药企，任晋生发出自豪的感慨，农民出身的我既然没有成为农民工，总要干点让自己骄傲的事情。



　　2005年初，江苏先声药业有限公司（以下简称先声）董事长任晋生接到北京弘毅投资顾问有限公司（以下简称联想弘毅）希望合作的要约的时候一点也不信，他想，联想不是搞电脑的吗？



　　直到这要约一而再、再而三地传到他耳朵之时，他才认真考虑是不是要北上，给自己一个重新出发的机会。联想弘毅的三顾茅庐让任晋生觉得，可能一次性解决傲人的销售业绩下隐藏的顽疾的时候到了。对这个顽疾的应对实际上导致了先声未来战略一次次走向清晰。



　　登陆



　　任晋生这次北上和柳传志、弘毅总裁赵令欢等人的会面开启了中国民营医药企业最大IPO（首次公开募股）的序幕。2007年4月21日先声登陆美国纽约证券交易所，这并不是规模巨大的IPO，但是对于中国医药行业来说，这却是史上用于研发的最大一笔资金。



　　不过刚开始的合作并不顺利，与有过多年海外投行经验的赵令欢性格外向相比，内向的任晋生表达方式迥异，起初双方都并不确定对合作的期待是否一致，来意是否真诚。这在双方律师团坐在圆桌旁商议拟定合约细则的时候就开始显现。联想弘毅的担忧是，先声真的是要在这个行业中获得长足发展而不是仅为短期利润吗？而先声的担忧是，他们会不会进入先声继而谋得先声的控制权。



　　由于从双方律师团中得到的反馈加深了这种疑虑，任晋生和赵令欢原本定于当天晚上共进晚餐也被各自以不同借口取消。



　　在这种无声的抗争过后，任晋生决定主动沟通。他必须传播出这样的讯息，即先声对做中国第一个真正意义上研发驱动的医药企业的渴望。他告诉赵令欢将会用IPO募集的所有资金用作研发投入，详细说明了他将如何处理股东的关系，在经过半年一次次的磨合和沟通之后，弘毅和先声终于就合作种种问题达成共识。



　　正如先声IPO承销商高盛中国董事总经理蔡金勇评价的那样，先声是目前稍显惨淡的中国医药行业能够找到的最好的投资对象之一。



　　良好的历史财务记录和成长性是其一：先声药业的销售收入由2004年的5．64亿元增长至2006年的9．51亿元，年净利润增长为93％。



　　其二，先声的产业架构在民营医药企业中堪称齐整：先声从一个营销小团队起家，到2001年先后并购制造型企业海南海富制药有限公司、南京东元制药有限公司，拥有自己的药品生产制造基地，2003年成立药物研究院。直至接触弘毅之时，任晋生已经让先声完成了从营销到研发的产业链升级。



　　其三，先声的战略清晰，产品组合表现出色：即集中销售首入市场的非专利药和创新药。先声拥有3个销售额超过1亿元的药物，其多年积淀的营销力量是如此之强大，以至于虽然是仿制药，但是阿莫西林制剂再林在过去10年一直保持了两位数的销售增长率。



　　而就产品组合而言，先声已经完成了从过度竞争的抗生素领域到最重要的脑血管疾病、抗肿瘤领域转变。根据医药保健行业情报提供商提供的数据，先声治疗脑中风的品牌非专利药必存是先声在脑血管疾病领域中最重要的产品，其在中国整个依达拉奉注射液市场中占有超过90％市场份额；在2006年，先声又成功以创纪录的价格2亿元将抗癌创新药恩度（endostar）收入囊中，上市后前5个月销售额为3500万元，月销售增长超过20％。

然而即便如此，先声仍然有无法回避的问题，它仍然缺乏足够的资金，来解决由来已久的顽疾：获得一系列像刚刚收购的恩度那样的创新药物，进而获得使企业长续发展而不受制于人的研发力量。虽然在中国推广新药不像在美国那样所费甚巨，一般在10亿美元。但是据先声估算，将一项新药在中国推向市场，也需要约590万元。这顽疾困扰先声遇到弘毅之前的整个发展过程。



　　转型



　　时年30岁的任晋生1993年持5万元开始创业。当时他创办了先声前身——江苏臣功医药有限公司。他确立的商业模式非常简单：承包了江苏省医药工业公司新特药经营部两年，从产业链上游找到好的药品，然后自己做市场和销售以获取利润。



　　当时医药行业市场环境中少有品牌概念，任晋生放弃了原来一二百个药品同时销售的做法，因为他发现，和国有的医药分销商相比，他们无论是和医院的关系，还是经济实力，都无法与之相比。于是，他开始集中于一两个核心产品，利用品牌以增加差异性，进入被大多数分销商忽略的市场，从包装设计、生产制造到市场销售来做，这使得仿制药阿莫西林制剂再林和儿童感冒药再欣在2年内收入做到了2亿元。



　　2003年，任晋生成立先声药物研究院，找来了中国药科大学教授殷晓进担任研发副总裁。这在当时被认为是过于激进的举措为先声营业收入的持续增长带来了好的效果：殷晓进帮助先声找到了后来的抗脑中风药物必存，成为先声如今的核心药物之一。



　　不过必存虽然是首入市场的药物，但是它也是非专利药物，这意味着除却品牌和营销实力之外，先声并不拥有特别的优势。于是任晋生斥资2亿元收购了第一个真正意义上的新药，这就是著名的抗肿瘤新药，在2006年获批上市的恩度。



　　这是先声踏入生物制药领域的第一步，也是其获得联想弘毅青睐的原因之一，而任晋生其人则是原因之二。



　　无论是对媒体还是公司员工，任晋生爱谈理想。他中等身材，坚持工作之余每周一定要打乒乓球，包包里装着财经类报纸和管理类书籍，坚持撰写所有的发言稿。



　　他赋予这个企业的国际化梦想随处可见。先声的员工们开始使用英文名字，在南京徐庄软件园的先声总部设计风格多是地中海风格，员工食堂里是年轻人喜欢的Channel  V，播送着最新的MTV杂志架上是最新的时尚杂志和财经杂志。在生活工作节奏都相对缓慢的南京，先声的员工被称为一小撮快节奏工作忙人，大到总裁，小到普通员工，常常加班，在先声总部为员工休息娱乐建造的会所就寝。



　　然而他并不是一个激进的单向影响施加者。在力排众议和广为纳谏之间，任晋生巧妙地演绎着一种注重结果的正确平衡。大多数决策过程出人意料地开放，比如弘毅进来之前，先声药业的董事会便拥有着高度开放并且有时候置自己的意见于边缘的董事会，7个成员中，有4个独立董事。出于企业社会责任等其他因素而设立的独立董事对任何决策拥有否决权，但是他们对经营后果不承担任何责任。



　　而做新药战略研讨决策的过程中，任晋生总是将医学方面的院士和科学家请入决策团队，咨询他们的意见。



　　一个企业要持续往前走，就必须断绝独裁的决策机制。但是在有些决策中，他又出乎意料地执著。比如购买恩度，营销团队中一些人认为，先声的销售业绩无论是现状还是增长都是如此之好，为什么要花上2亿元去收购一个要重新建立营销模式的药物？



　　再比如上市地是选择美国还是香港，他力排众议，一个个说服董事会中持异议者和合作伙伴，选定美国纽约证券交易所。



　　反对者认为，选择美国实在没有必要，香港成本要低许多，而且同样也是国际市场。任晋生认为一定要在美国市场。表面看上去，他是想和他梦想的企业安进、基因泰克站到一个市场上，但是实际上，他算盘打得更精细。他知道最理解这个行业的投资者在美国。这里的投资人是如此专业，以至于任晋生在路演时还被问到了恩度分子式侧链结构的相关问题。而事实上，他认为在美国上市甚至可以为先声带来更加现实的发展机会，比如和国外的制药公司合作，获得更多有潜力的药物独家销售权。



　　当然这也意味着面临更多的风险：比如先声的营销网络如何渗透至更广阔的市场，以及不断扩张带来的管理挑战；此外，更多的新药意味着更多的知识产权风险，以及保护知识产权的巨额投入。今年45岁的任晋生似乎颇有信心，“农民出身的我既然没有成为农民工，总要干点让自己骄傲的事情”。