对于创新，任晋生有着超乎寻常的执着。这种近乎偏执的对梦想的追求，让他执掌下的先声药业创下了业内一个个奇迹。他说，如果不选择创新，等待我们的只有失败，唯一的区别是失败的速度，可能会因竞争对手的突破性创新导致我们立即休克，也可能因竞争对手渐进式的创新导致我们温水煮青蛙式的在不知不觉中衰败。
其实，回顾任晋生和他的先声药业的发展史，就是一部执着创新、不断突破的历史。
营销创新：首创总经销模式
任晋生对创新的执着追求始于企业的成立之初。
1992年，当时身为启东制药厂经营副厂长的任晋生，在将“盖天力”品牌在全国打得轰轰烈烈时，毅然辞掉国企的铁饭碗，和6位同事怀揣满腔的创业激情来到南京，一起承包了江苏医药工业公司的新特药经营部。在当时，拥有药品销售许可权，融入国有医药“四级批”的营销体系中是稳妥，但也是芸芸众生般的一条销售之路。在学习了国外医药商业运作模式并结合中国实际情况的基础上，任晋生大胆地提出了“总经销”、“总代理”的经营模式。于是，先声拥有了一个中国医药行业谁都无法超越的荣誉——国内第一家选择总销售、总代理的营销模式。
所谓总经销模式，就是商业公司自己制定价格策略、建立渠道、品牌推广和延伸等，而生产企业不介入流通任何一个环节，只负责供货。按照这个模式，公司总代理了海南一家制药公司研制的儿童口服药，上市第二年(1994)底销售额就突破了亿元大关。
在“总经销”、“总代理”基础上，先声总结出针对普药销售的“再林模式”，改变了传统商业公司仅仅维护终端和药店的模式，而是从医院起步，以处方药模式进行商业营销。即医院推广和商业运作结合，以医院推广作为开发市场的切入点，当医院推广到一定的程度后，产品在市场具有一定的品牌度后，再通过经销商强大的市场推动来占领和开发市场。
研发创新：聚焦创新药物
以敢为天下先的勇气和智慧，先声成长为一流的医药商业公司。但在任晋生看来，营销只是一种手段，不可能成为企业的核心竞争力。只有优秀的产品，加上有效的市场策略与营销网络，才有可能取得成功。任晋生决定进入制药行业。
作为后来者，先声惟有创新，于是“成为中国创新药物开发的领先者“成为任晋生奋斗的目标。
先声药业自2000年开始涉足药品研发，2006年底，先声药物研究院面积超过5000平方米的现代化研发中心正式启用，同时，全国研发布局初见雏形。先声药业的新药研发以市场为导向。过去的三年，每年新药研发投入都在5000－8000万元的规模。2007年，公司上市后一个月，董事会决定在未来几年将在新药研发和联合开发上投入不少于5200万美元，如此舍得投资在新药研发上的，国内药企为数寥寥。2009年10月18日，项目总投入超过亿元的先声药物研究院二期工程正式启动，将建成包含生物药物研究所、化学药物研究所以及生物评价实验室，建成后，先声实验室总面积将达到20000平方米，成为国内制药企业中规模最大、功能最齐全的新药研发体系。
为加强企业研发力量，先声以不同形式与一些具有境外背景的研发团队进行合作。一家旧金山的公司正在开发VEGF受体的全新药物，已和先声正式签署了专利许可协议。另一个是由在跨国药企工作多年的几位博士组织的新团队，进行抗
肿瘤药研发。还有一个是有国际大公司背景的资深科学家组建的研发团队。先声希望自己的新药研发布局能够形成全面开花的气势。
如今，先声药业新药研究上的投入已经初见成效。公司拥有了一系列中国发明专利产品和首家、独家上市品种。
最富有代表性的是2004年3月上市的“必存”(通用名“依达拉奉”)。作为世界上治疗脑梗塞急性期一线治疗药物，日本企业研制“依达拉奉”花费了10多年时间和近亿美元，而先声药业仅用了3年时间和1000余万元人民币。2006年1月9日，全国科学技术大会，公司药物研究院总经理殷晓进教授代表先声药业领取了国家科技进步二等奖。2008年，“必存”单品销售接近6亿元。
并购创新：以产品并购为导向
新药研发是发展的方向，但作为后来者，单纯依靠自主研发跟不上企业快速发展的需要。任晋生审时度势，制定出以并购和自主研发双管齐下的手段快速扩大先声产品线。2006年至今，先声用于新药项目的并购投入已将近7亿人民币，这在行业内堪称独一无二。
2006年5月，先声斥资2亿元收购创新药“恩度”80％的权益，是国内迄今最大的单一新药项目并购案。2007年，通过并购吉林博大51%的股权搞定了这个在中国市场与其争夺伊达拉奉份额的唯一竞争者。通过并购，先声成为快速增长的中国伊达拉奉注射液市场中的独家生产商。随后的两桩并购对象均为持有优质抗肿瘤药物品种，可以填补先声产品组合空缺的公司——通过收购香港万福兴业有限公司获得了南京东捷药业有限公司85.71%的股权，该公司是中国肿瘤制药业发展最快的企业之一，据2006年的一项市场调查显示，东捷药业捷佰舒占有国内注射用奈达铂市场领先的市场份额；此外，先声还收购了芜湖中人药业70%的股权，从而将其持有的国内首家获准上市的氟尿嘧啶植入剂“中人氟安”纳入麾下。
2009年4、5月，先声分别以1.4亿、2.0亿人民币现金收购了上海赛金生物医药有限公司大约35.1%股权及江苏延申生物科技股份有限公司37.5%的股权。前者令其拥有了在国内居于领先水平的治疗性抗体的研发能力，而后者则使其进入了中国重点发展的新兴产业之一——疫苗产业。
从先声一系列资本运作的动作可以看出，先声的并购都是基于提升研发能力和获得优势产品的并购。从“再林”到“安奇”到组建药物研究院，到汉合的买进抛出，到并购恩度，均显示出了先声的眼光和清晰的并购思路。同时，依托医院销售渠道，通过并购获得产品和研发能力，以更多的产品来扩大渠道规模，从而进一步促进规模良性成长。这种并购，本质上是以渠道销售能力为核心能力。并购不但没有分散资源，反而充分聚焦资源，加大了先声的核心能力——渠道销售能力。
管理创新：文化与制度成就未来
在中国民营企业中，极易出现对创业者个人英雄主义的依赖，这是任晋生所不乐意看到的。他认为，一个有竞争力的公司，可以不需要特别聪明的人，但一定要特别优秀的构架、系统、流程。从人治到法治，这是先声走向未来面临的第一课。先声希望，通过文化与制度的创新，成就企业未来的发展。
自2002年开始，先声开始经营层持股，在国内少有的组成了独立董事占多数的董事会。2005年引入联想弘毅作为战略投资者更为企业机制优化注入了活力。科学、开放的决策机制，激励机制和制约机制，为创新文化提供了机制保证。
目前，先声正在进行一项创新文化建设与制度流程重塑活动。
在具体营销体系变革中，先声将逐渐摒弃过去单一按照职能部门为主体的管理构架，改为3+1共四条业务线的重点产品跨部门计划与执行小组，从而保证流程畅通。
对于企业组织文化变革，先声很清晰地给出了定义：企业文化创新的基本单元不是个人，而是团队或整个系统。为了营造企业创新氛围，先声成立了创业创新联合会，这个由先声80后年轻人为主要成员的组织，负责每年先声两个最重要的奖项：创新奖和创业大赛的组织和评比。同时，为鼓励员工为企业发展献计献策，先声又开展了“十佳提案”评选活动。
对于创新的执着，铸就了先声高速成长的奇迹。2007年，先声登陆纽约证券交易所，成为国内第一家在全球最大资本市场上市的化学生物药公司。从2002年到2008年，先声药业的年销售额、年净利润复合增长率分别是33.7%和84.5%。如今，先声已经发展成为集生产、研发、销售为一体，拥有6家通过GMP认证的现代化药品生产企业，2家全国性的药品营销企业、1家药物研究院，拥有员工3000余人的新型药业集团。
对于成功，任晋生有着清醒的认识，他深知，过去和现在的成功并不一定带来将来的成功，不进行持续变革、不进行不断的自我否定，过去和现在的核心能力就可能转变为核心负债。要在重大挑战领域创造革命性药物，他唯有选择创新，而且，他也一直在这样坚定的做着。
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