沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的、纯粹的商业企业，而是直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作；其次，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈到厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
有经济学者指出，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部
管理ＥＲＰ和与外界“沟通”的范畴，形成了以自身为链主，连接生产厂商与顾客的全球供应链，这一供应链通过先进的信息技术来保障。沃尔玛供应链管理模式是无法简单复制的，但是每个
医药企业完全可以结合自身特点选择最适合的供应链来打造竞争新优势。
依据产品特征选择供应链
对于常规产品而言，供应链的成本主要是体现在生产、运输、仓储等物质环节上的费用。这些环节上的效率提高了，就能降低成本，增加价值。如果利益分配得当，对链上的各个合作伙伴都有利。注重效率的供应链重在改善供应链内部各环节的运作。压低库存，及时交货等是关键，信息主要在链内流动。
与常规产品不同，创新产品要求的是一条“灵敏反应的”供应链。在这种情况下，供应链的成本主要产生于供应链的运作与市场需求不相吻合。注重反应的供应链重在灵活性和对市场的波动作出及时的反应。关键是对市场需求作出比较准确的预测，信息主要在供应链与市场之间流动。
高效的供应链注重的是以降低成本、减少库存等手段来提高效益，其核心是一个“省”字，省得越多，创造的价值就越大。而灵敏反应的供应链则不一定如此强调无条件的费用节省，它强调的是在供应链的某些环节作必要的储备以应付突然出现的需求变化。
在供应链管理上常犯的错误就是没有认识到应该采用适合自己产品的供应链。常见的情况是，医药企业生产和销售的是创新产品，却尽全力去提高供应链的效率，而不是在供应链的灵活性、应变能力和满足消费者各种需求方面下功夫。知道自己经营什么样的产品，从而选择恰当的供应链，是取得竞争优势的关键。
依据客户服务需求选择供应链
物流产业的发展已经到了这样一个阶段：现代物流的信息系统已经成为企业物流管理和操作的一个不可或缺的要件。实际上，有没有ＩＴ系统的支持已经成为现代物流运作的重要标志之一。许多企业在选择第三方物流服务供应商的时候往往把它作为重要的前提条件。所以，企业选择物流ＩＴ系统，与其说是一种信息技术选择，不如说是一种企业管理模式和市场竞争战略的选择。
物流／ 供应链管理系统的建立有两条路径：一是量身定制的开发；二是集成系统的导入。物流ＩＴ系统量身定制开发的前提是企业物流运作流程的设计；集成系统的导入也往往要求企业改变现有的物流运作流程。无论走哪条路，企业建立物流ＩＴ系统的前提都是要确定其物流运作流程。
物流运作流程设计或再造的依据有二：一是客户的物流服务需求；二是企业的物流管理模式。前者是系统目标，但可能导致企业物流系统如配送中心的选址、布局和结构的变化，进而导致流程的变化。后者是服务手段，是企业为满足客户需求而配置物流服务资源的方法。如存货水平的控制、存货的布局和结构配置、存货可得性的优先度排序、不同运输方式的选择等等。同一个医药企业当它采用不同的
营销渠道结构，或分销、或直销、或分销与直销相结合的时候，当它采用不同的物流管理模式，或集中、或分散、或分级、或外包的时候，其物流运作的流程以及相应的物流ＩＴ系统——数据集中存放或数据分级存放是不一样的。
在客户需求确定以后，企业的物流管理模式将对流程设计起决定性的作用。这时，物流运作流程的设计问题实际上已经转化为客户服务需求和企业服务能力的匹配问题。
实践中，人们往往只注意企业的物流管理模式而忽视客户具体的物流服务需求，使得物流ＩＴ系统的设计失去了最根本的依据。因此，往往不能建立有关信息与客户服务之间直接的知识关系。因此，建立的物流信息系统要么是过于理想化而不适用，要么是企业现有物流运作管理模式的桌面化。电脑屏幕上充斥了大量不得要领的经营和统计数据，其实跟提高客户服务水平和企业物流管理并没有什么直接的关系。对企业物流运作过程的调节和控制还是要靠管理人员的经验，还要对有关信息进行二次或三次处理。所以，许多企业在物流ＩＴ系统运行后往往感到其开放性和灵活性，甚至适用性不足也就不奇怪了。
企业的物流管理模式该如何选择呢﹖答案是：以满足客户需求为目标的企业竞争战略，或总成本领先，或差别化服务，或专门化攻略集中一点。对许多处于转型中的中小传统物流企业来说，选择专门化攻略可能是更明智的。
企业的竞争战略是如何选择的呢﹖答案是：由企业的发展战略决定。竞争战略解决的是在既定市场企业生存和发展的问题，而发展战略解决的是企业市场进退和发展方向的问题。物流ＩＴ系统的投资属于企业的长期战略投资，所以在设计和导入物流管理信息系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划。那么，企业的发展战略又是如何选择的呢﹖答案是：由市场，即客户需求决定。
归根到底，医药企业物流ＩＴ系统的设计必须以客户服务需求为基本依据。首先要有明确的市场定位如行业定位、产品定位或客户定位。要有明确的服务定位如仓储服务、货运服务、货代服务、供应服务、分销服务或供应链整合等。在进行市场定位的时候，不仅要考察客户企业，而且要考察客户企业所属的行业发展趋势，要考虑客户的客户及其供应商的供应商。其次对企业本身现有物流运作流程和价值链也要做精心的分析，找出最需要改进的地方。ＩＴ系统的建立要从投资回报最有潜力的环节切入，而不是盲目地全面开花。没有战略和重点的全面ＩＴ系统化并不能够带来全面的服务水平和服务利润的提高，还可能在投资和实施方面产生负面影响。最后，要与客户一起商定物流服务目标、确定企业物流管理模式以及信息分享的机制。这对第三方物流服务供应商特别重要。没有互动的机制，就没有信息的分享，更没有高水平的物流服务，也没有第三方物流。
与伙伴同步选择供应链
虽然供应链管理为企业创造了提高价值的机会，但是选择适合于医药行业的供应链是十分困难的。同步供应链策略以网络联合为基础在世界范围内得到运用，具有领先优势。美国３个采用供应链管理企业的成功案例有力地说明了供应链提高收益这一原理。沃尔玛、可口可乐和戴尔电脑公司在８年的时间里，采用了同步供应链策略，其收益在同行中遥遥领先，沃尔玛收益增长了２５０％，可口可乐收益增长了５００％，戴尔收益增长了３０００％。
选择正确的同步供应链和制定企业业务单位的供应链策略可以获得市场的主导地位。在评估了提供给供应链伙伴和最终客户的收益率之后，可以允许公司在行业或企业集团范围内实施同步均衡策略。必须注意，选择正确的供应链应充分考虑企业供应链相对独立结构的效益、企业销售渠道、消费者利益等方面。以下６种供应链策略是尤其需要关注的：
——供应链策略，首要问题是产品的主导地位和品牌的建立，通过品牌和较大的市场占有率获得高利润空间；
——运行的灵活性，根据不同商品种类和地域差异进行投资和运作以适应消费趋势；
——市场更新与定位，为消费者提供新奇的产品与物流服务；
——与消费者关系，通过直销建立和保持与顾客的联系；
——业务焦点，以价廉物美为宗旨，追求优质服务；
——资源优化，注重供应链效率的均衡。
同步供应链运行程序使零售商通过及时发掘潜在顾客，如何采用电子
采购与电子商务模式等策略来降低产品的最终价格。同步供应链联合策略与其单位成员的运行策略联合起来将会更具效力。只有多个业务伙伴的联合才会实现同步供应链效益，最大限度地满足消费需求，使供应链各方获得最大收益。
大多数联合计划被称为“联合参与”计划。反向物流和供应商库存的着重点在于一对一的贸易关系。研究表明，虽然这些策略十分必要，但不足以提高收益。许多成功者所追求的是联合计划、同步策略和企业之间合作的扩展，这意味着企业可以通过供应链共享销售、生产、市场和流程信息以提高商品的快速流动。这就要求供应链的合作企业重新定位其供应链功能，包括产品分类、库存、信息应用、财务控制、销售预测及物流等方面。信息共享是这一发展的关键。信息包括库存数据、价格和销售预测。虽然ＥＤＩ应用广泛，但在生产日程和运输等信息的应用领域有一定的局限性，阻碍了公司同步供应链联合计划的运行。尽管各个行业企业的策略和机遇不同，但是同步供应链的发展决定了其竞争优势。因此，企业领导者应考虑如何调整组织以适应加入同步供应链新的“流动经济”的创新环境之中。
物流版
医药经济报2005年 商务周刊第35期
作者：
陈福华 2005-9-11