这一改竟迟到了四年！２０００年，雄踞国内制药行业老大位置的哈药居安思危，拉开了重组改制的帷幕，四年里却过尽千帆皆不是。直到２００４岁末，在国内的并购重组之风愈演愈烈的时候，才以中信、华平、辰能３家投资方以现金２０．３５亿元实现增资扩股，至此，上演了四年的重组大戏终于封镜。
然而，四年时光，沧海桑田。如今的医药行业大环境变了，群雄四起，硝烟纷飞，并购重组成为了发展的主旋律；哈药也变了，老大地位不再，近年的业绩一直在徘徊，同时高层人士也在此时发生变动更迭。于是，哈药给医药行业献上的贺岁大片显得更加扑朔迷离。这次重组改制将给哈药带来些什么？改制以后的哈药，未来的前景如何？这个庞大并且隐约显出沉重之态的老牌知名国企，能否“毕其功于一役”，演绎一场气势磅礴的“王者归来”的历史剧？
百姓心中的哈药依然是那个广告里耳熟能详的亲切的名字，政府眼中的哈药依然是他们的骄傲，而哈药人自己心里明白，“我们是老（与共和国同步成长）、大（规模够大）、难（发展要付出更加艰辛的努力）。”新哈药人已经绝口不提当年立下的“５年内做到世界制药５０强”的旦旦誓言，因为在市场的搏击中历经起伏的哈药人，更能理解“做大”与“做强”之间的微妙关系：“大家疯狂地要一个规模有意义吗？我们的想法是扎扎实实地走自己的路，排到多少强让别人去评价。”
我们无法预知昔日的王者能否归来，但是，王者凛然的气概和稳健的作风已经初露端倪。
重组与解庄
这次重组改制，是在哈药发展经历了几大转折点之后。
１９９７年的哈药集团共有２３家亏损企业。哈药人通过内部资源整合和大手笔的广告宣传策略，不仅走出亏损，更使集团在２０００年一举坐上中国医药行业销售收入的第一把交椅。此后，为了减少广告的风险，寻求新突破将企业做强，集团果断地开始实施“把产品经营和资本经营结合起来”的策略。
业内人士认为，这几年哈药所做的事情都是围绕“重组”这个重心。从华源到国际知名机构都有接触，但皆因种种原因无缘牵手。
直到去年底，重组才终于花落中信等３家。据哈药集团董事长介绍，此次增资扩股后总股本将达到３７亿元人民币。股本设计为，哈药集团出资人市政府国资委持有４５％的股权，继续保持其第一大股东的地位；中信资本、华平投资、辰能投资分别持有集团公司２２．５％、２２．５％、１０％的股份。同时，为了解决南方证券重仓股行为给哈药发展带来的问题，将动用４１亿资金对南方证券所持仓股实施全面要约收购。
重组方案一出，像当年质疑其广告战略一样，外界的猜测立刻蜂拥而至。引进这３家投资者的动机何在？以后谁会在股权上占上风？众多疑惑当中，首当其冲的是南方证券问题。此次全面要约收购存在着较大的不确定性，成败如何，尚难预料。而一旦成功，哈药集团将至少持有９５％股份，大大超出规定的７５％的持股比例，如果无法按时减持到规定的比例以内，公司将自动退市。甚至有人据此猜测，哈药集团可能重新包装，寻求海外整体上市。
面对外界的纷扰的猜测，坐在记者面前的哈药集团总经理姜林奎气定神闲，“哈药改制的核心目的是改善企业的治理结构，建立符合现代企业
管理新的产权体制。我认为，现在国有股份控股地位没有变。”
对于南方证券引发的讨论，姜再次斩钉截铁地强调：“我们不以退市为目的。将会采取收购回来以后再分散出去的方案来解决，从而恢复哈药集团股票在二级市场正常、有序、合理的交易和流通性。”但姜没有透露方案的具体细节。至于会否海外上市，姜则表示：“一切未定。”
争议背后
庸才才不招人忌。哈药的一举一动之所以能够引发外界饶有兴趣的猜测，和专家经久不息的争议，正从侧面证明了它的实力。
无须赘述数字，在过去的几年里，早有人总结出哈药给业界创造的三大奇迹：一是销售与广告投放同比增长；二是算上投放如此巨额的广告，竟然资金周转良好；三是国企机制下的管理十分出色。
而记者在走访中发现，其实对于这些奇迹，哈药并没有足够的优势来完成。哈药集团董事长郝伟哲告诉记者，“别人是穿一件背心跑步，我们是背着一袋米在跑。”旧的体制和机制令哈药缺少动力和活力；“哈药集团是由一些过去谁也不认识谁、互不相干的企业硬捆在一起组成的，无论是品牌整合还是行业整合都很困难。”历史的沿革给哈药遗留了其他企业所没有的特殊性：“我们建厂房，墙要砌别人的双倍厚。
冬天光烧煤就要花掉不少钱，现在能源又涨价。”在资源和能源上哈药也不具有可比性；“公司虽然上市了，理论上可以裁员，可是员工几十年习惯了国有体制，没有按上市公司来看待，实际上轻易裁不了。”老牌国企的改制并不是一蹴而就，还需要一个过程。
“哈药发展不容易。主要是旗下有一批优秀的企业家，他们的事业心和责任感都很强，真的是拿出生命在做企业。老企业家的精神又给年轻的企业家一种带动，内部的氛围很好。”郝伟哲把哈药的成绩归功于优秀企业家的带动及良好的内部文化氛围。
而从业内人士的观察看，“哈药现象”背后有其成功的必然原因：就是哈药对行业信息的把握和对自身特点的掌控。１９９７年到２０００年，哈药的密集广告策略，适应了医药行业发展的特殊性，以及中国市场的整体发育水平低下及较大的地区差异性，加上哈药有充裕资金做支持和国家税收的优惠政策。所以该
营销模式能够成功。同时，对集团内部的资源整合，也调动各厂的积极性。
２０００年以后的哈药，在资本运作、产品结构调整、产品研发等方面加强了力量，确定了从市场规模竞争到科技创新竞争的转变，以突破广告的瓶颈。虽然调整以后，其主营业务收入增长并不明显，成效并不显著，但也取得了一些成绩。三精无疑是其中的先锋，原掌门人姜林奎的解释是，“能让外界看到的是品牌、研发及营销方面的实力，而内部的则是以创新精神为核心，敢做第一的企业文化。”
未来：拔剑出鞘
尽管哈药创造了这些奇迹，近几年经营业绩持续保持成长，但同样难掩企业的内在缺陷。据了解，旗下子公司发展不平衡，经营状况参差不齐。另外，其产品结构、研发及核心发展优势也不断受到外界的拷问。
此次进行重组增资，作为哈药发展链条上具有里程碑意义的一环，无疑将给哈药的未来发展带来深远的影响。姜林奎谈到这点滔滔不绝。
“引进国际战略投资者会给我们以后的发展带来几方面的好处。他们是知名的国际资本，这次注入２１亿元资金，给我们带来成长与发展急需的资本金。不仅是资本，他们在投资上有良好的国际经验和政府环境，对我们下一步对外投资有好处，包括终端融资都有指导作用，并且为我们提供了平台，加速了国际化进程。另外，他们在企业管理上的先进理念包括人力资源管理，也将对我们有益处，是一种管理后盾。”
姜林奎同时信心十足地对记者透露了未来哈药在经营战略上的新动向：“过去我们一直致力于把股权稀释化，在外界看就是出让股权，现在一旦这项工作完成，将转变最初的工作方向。一方面是除了把自身做强做大，集团的品牌问题也开始逐步考虑了，品牌策划要重新做。哈药的品牌不会变，但是哈药品牌以外所包涵的文化理念要发生变化。
另一方面，在整个管理架构上都会有根本的转变。我们过去集而不团，下一步会实行“集权有度，分权合理”的策略。从今年开始要做的就是占据资本的高端，主动实施并构。因为我一直坚持认为，前五年医药产业进行重组和并构，哈药集团应该是首当其冲的。但是以前我们的股权结构没有发生变化，大家没有积极性去做，而且国有体制不代表当今体制的先进性，别人不愿和我们接触，以后会转变。”
看来，这次延续四年之久的重组改制，也将成为转变哈药内在缺陷的一个契机。庞大的联合舰队在优化重组以后，以轻盈而凌厉的姿态拔剑出鞘。以前一直是别人垂涎的大猎物，现在要变成猎人。
这是哈药人在几年市场沉浮中幡然悟透了“做大”与“做强”之间的微妙关系，也是从优秀到卓越之路必经的心灵历练。从昨日残留的旧梦中醒来的新哈药人，收敛锋芒，一个箭步冲出了成王败寇的狭隘。王者能否归来？其实已经没有讨论的意义了。
重大新闻版
医药经济报2005年 第16期
作者：
本报记者殷毅 2005-7-18