访辉瑞公司新兴市场及成熟产品总裁兼总经理 David Simmons
这是一个在医药业内都知道的事情：国内的医药市场分为两大阵营——外资
医药企业以研发、推广原研药为主；而国内的制药企业则以生产仿制药为主。但是最近，辉瑞正在试图打破这种 “二元”格局，以期在未来，扩大仿制药的市场份额，拓宽盈利范围。
其实，辉瑞的这种改变还有另外一个背景，最近几年是药品专利到期最集中的时间，到2012年，国际医药市场将会有1390亿美元的药品失去专利期保护，而在这种“2012现象”中,辉瑞受到的影响首当其冲。
随着原研药研发成本的逐年上升，国际医药巨头辉瑞如何应对？如何打破中外资医药的“二元”格局，辉瑞做出了哪些大胆尝试？近日，《中国经营报》记者采访了辉瑞公司新兴市场及成熟产品事业部总裁兼总经理David Simmons(大卫· 西蒙斯)。
原研药的“2012”如何度过
“如果抗感染研发中心在中国能取得成功的话，我们肯定会将更多的研发中心陆续转移到中国。”
《中国经营报》：近两年是原研药专利到期较为集中的时间，辉瑞的很多知名药品正在或即将进入专利到期之日。辉瑞将如何保持企业的持续创新力？在新药的研发上将如何考虑投入产出比，如何降低创新风险？
David Simmons：辉瑞始终致力于研发创新，这点毫无疑问，这已经是公司血液当中的一部分。现在我们认识到人口和财富正在逐渐从美国和欧洲转向亚洲和非洲地区，我们必须关注这些新兴市场的特殊需求，在这些新兴市场中，中国的重要性是排在第一位的，处在中心的位置。
我们宏观上的愿景，就是能够为世界的人们带去更健康的生活。为了满足不同市场的需求，我们要在不同的市场进行本土化的创新，关注特殊市场的需求。
就中国市场而言，到2015年预计整个医药产业的市值将达到1000亿美元，其中25%是创新药物，75%是高质量的仿制药。对辉瑞公司来说，我们可能并不具备文化和能力，在仿制药市场上进行单独的开拓，因此需要寻找本土的合作伙伴进行合作，以便能够为更多的患者带去高质量的和经济上可承受的药物。
谈到创新，随着经济活力逐渐转向亚洲，特别是向以中国为中心的市场转移，我们觉得中国市场本身可以帮助我们拓展全球的创新能力。我们已经决定，将西欧的抗感染产品的研发中心转移到中国。辉瑞在武汉建立了研发中心，表明我们已深入到了中国的内陆地区，研发方面的创新可以帮助提高中国在医药方面的创新能力。事实上我们在中国研发方面的投资，已经开始支持辉瑞全球业务的发展。我相信中国能够成为非常好的创新来源地，非常期待着在中国能够真正地开发出一款具备里程碑式的药物，能够帮助全世界的病患者。
《中国经营报》：不过，至今我们几乎看不到中国本土的医药企业推出自己的原研
西药，都是在做仿制药。辉瑞公司决定将全球抗感染药物移至中国做研发，你认为中国的医药研发人员的研发能力与美国等发达国家是否仍然存在差距？辉瑞在关闭了英国的研发中心之后，会给中国带来哪些机遇？
David Simmons：谈到中国科研人员，他们的研发能力完全跟欧洲和美国是一样的，要不然我们也不会做出这样的决策，将相关的研发基地放到中国来。
而我们削减英国Sandwich研发中心规模，并非简单地把在英国的研发能力转移到世界其他地方那么简单。因为我们发现某个研发中心所研究的一些领域和目标并不是一个主要的疾病领域，或者说并不是我们主要研究的方向，因此才削减掉。
抗感染研发中心移到中国来，这是非常重大的决策，辉瑞内部高层在做决策的时候达成了一致，这是一个具有里程碑式的做法，也是开拓性的做法。如果抗感染研发中心在中国能取得成功的话，肯定有更多的研发中心会陆续转移到中国。
《中国经营报》：很明显辉瑞越来越重视中国市场的开拓，那么，2011年在中国市场的研发投入情况是什么样呢？
David Simmons：在过去几年的时间里，辉瑞在中国研发投入共计1.5亿美元，雇佣超过了400位研究人员和科学家，而且我们并不会把诸如建筑上投资，也说成研发投资，以便使研发的数目看起来比较好看。我们所给出的研发方面的投入数据都是实实在在对人力资本的投资，是和研发活动有紧密联系的投资。
联手本土药企
“美国企业和中方本土的制药企业合作，不应该仅仅停留在理论和口头上面，我们需要双方高层的支持，以便能够使合作实实在在地推进。”
《中国经营报》：辉瑞是一家非常注重创新的公司，除了不断在市场上投放新药，最近我们也看到了辉瑞与中国本土公司的一系列合作，比如入股上药，与海正药业合资等。与中国本土更多的医药企业合作，这是辉瑞的全球性战略吗？这一战略在其他新兴国家是否有成功经验？
David Simmons: 与本土企业合作让辉瑞药品能够惠及到更多的病人，这并不是全球的战略，只是在一些新兴市场上采用的战略。我们在巴西进行过类似的尝试，跟巴西本土的一家制药公司合作，他们能够将我们的产品分销到在巴西辉瑞公司还不能涉及到的领域和城市。这家跟我们合作的巴西制药企业，本身具有高质量的生产能力，同时他自己也生产超过250种仿制药。辉瑞公司将我们的产品授权给他们在巴西全境销售，同时也授权他们生产辉瑞公司的产品，以便辉瑞公司的药物在巴西进行分销。
对于一家美国的制药企业而言，在美国以外的其他市场跟当地的公司进行合作，这是一件非常困难的事情，因为存在着语言和文化方面的障碍，只有双方高层
管理人员都积极认可和支持的情况下，我们才能够排除万难，实现结合。目前看这种合作比较成功，因此我们打算在中国也实行这样的战略，现在已经和海正制药达成了初步的意向。我觉得美国企业和中方本土的制药企业合作，不应该仅仅停留在理论和口头上面，我们需要双方高层的支持，以便能够使合作实实在在地推进。辉瑞和中国本地企业合作是基于双赢的目的。辉瑞可以提供的是领先的产品、生产高质量药物和国际市场推广的经验。本地合作伙伴可以提供的是本地的生产能力、对本地市场的了解和开拓市场的经验、产品分销渠道和地域覆盖，以及仿制药的产品组合。双方的合作能够覆盖更多的患者满足那些尚未得到满足的人的医疗需求。
《中国经营报》：中国本土有很多非常优秀的制药企业，辉瑞为何会选择与海正合作，双方合作的初衷是什么？您认为双方合作的未来前景将会是什么样的？
David Simmons：我们对中国“十二五”规划进行了详细的研究：中国政府希望能够充分发展中国本土的医药行业，同时希望医药行业有更多的整合。在这样大背景之下，我们开始对中国本土合作伙伴进行系统性的筛选。在选择本土合作伙伴方面，我们主要考虑的是对方的愿景、使命、生产能力以及产品线是否足够丰富，是否有较强的生产能力等几个维度。然后，再从技术力量、研发力量、销售渠道等方面进行筛选。通过系统性地筛选，最终将名单缩减至6家。在与海正接触之后，我们发现他在各方面都符合我们的要求和条件，彼此沟通也非常融洽。
我们希望通过与本土的制药企业的合作，能够为中国病人提供高质量而价格更加经济的品牌仿制药。同时希望利用中国合作伙伴的生产能力，将中国生产的高质量品牌仿制药销售到世界其他地方去。
《中国经营报》：刚才你提到，辉瑞与美国以外其他市场的公司进行合作，将面临着语言、文化方面的障碍。您认为在与海正的合作中，可能会遇到哪些问题，是否已经有了预案？
David Simmons：根据我们在世界其他市场上的合作情况来看，遇到问题可能会归于以下几个方面：
第一，在产品制造和质量控制标准方面的合作问题。我们在和当地企业进行合作的时候，对于质量控制有更高的要求，这可能会让辉瑞和本土合作企业之间产生不同观点。
第二，在一些商业行为方面，我们可能和当地的公司有不同的看法。因为作为一家总部在美国的企业，我们必须遵守美国的法律，比如FCPA（《反海外腐败法》）。辉瑞在公司内部有非常严格的商业行为规范，以便将违规、违法的风险降到最低水平。有时候我们本地的合作伙伴可能会对我们执行如此严格的商业行为政策和规定感到有些不适应。
当然解决这个问题最好的办法，就是要充分透明，进行充分沟通，同时保持我们双方对这种合作关系的承诺和努力。我觉得在原则上面，我们跟本土企业在商业行为和政策的认识是一致的，双方对这点的严格要求也是可以理解的，只是在遇到一些具体的行为和具体事务的时候可能会产生一些分歧。
第三个问题，是跟海正合作辉瑞会投入资产，海正也会投入资产，我们要对双方的资产进行估值。像其他此类合作一样，从任何一方的角度来说，双方都认为自己一方投入的资产更有价值，但我们最终会解决这个问题。
当然，对于克服这些问题我们有非常充分的信心，因为我们在巴西类似合作已经有一年多的时间了，并取得了成功。在巴西的合作遇到过这类问题，都圆满解决了。无论是辉瑞和海正都是相互需要的，明白这一点，才能在合作伙伴的关系当中实现各自都不能够单独实现的目标。
与惠氏整合之后
“我们每年都会对业务部门进行研究，关注一下这个业务部门是不是和核心竞争力保持一致，某一业务部门究竟在辉瑞内部发展更好，还是在辉瑞外部能够得到更好的发展。”
《中国经营报》：2010年，在辉瑞完成与惠氏的联姻之后，还有很长的“整合之路”要走，比如需要重新整合渠道、市场等，现在情况如何？“新辉瑞”当下最要紧的工作是什么？
David Simmons：现在，辉瑞在中国市场遇到非常大的挑战，就是如何确保公司产品能够在更大地域范围内扩展。
在并购惠氏之前，辉瑞和惠氏都非常关注中国大城市的市场，针对的是较富裕人群。在合并之后，我们的愿景变得更大，中国很多三四线城市，人口也达到了100万，我们希望深入到中国更多的城市，将我们的产品在地域上进行更大的扩展。
在两家公司进行整合时，我们把最好的人才聚集在公司进行充分组合。整合中我们没有裁掉任何人，包括行政、支持部门，尽管有重叠，我们还是进行了有效整合，将人员重新分配，使之更加有效。
之所以整合中没有裁员，是因为在整合之前，两家公司都有人员扩张计划，并购时我们已经把扩张计划整合到了一起，使得我们能够覆盖更多的区域。在整合以后，我们的业务非但没有掉下来，反而高速增长。目前，辉瑞不仅是中国最大外资制药公司，也是所有中国外资药企里成长最快的公司之一。针对三四线城市，我们专门制定了针对中国市场的地域拓展计划，并成立了专门的地域拓展团队，负责开拓三四线市场。同时我们还通过和当地经销商的合作，由他们帮助我们覆盖目前暂时还没有被覆盖到的市场。
《中国经营报》：近日有传言说辉瑞内部要拆分成五大业务模块，并且利用外部创新来进行内部整合，情况是否属实？做出这一决策的初衷是什么？
David Simmons：辉瑞一直充分利用外部的研发资源和网络，明年我们将在研发方面投入65亿美元。当然投资是一方面，药品的研发是另外一方面，我们会充分利用外部的研发资源，这是毫无疑问的。
说到业务部门的拆分，我们每年都会对业务部门进行研究，关注一下这个业务部门是不是和核心竞争力保持一致，某一业务部门究竟在辉瑞内部发展更好，还是在辉瑞外部能够得到更好的发展。我们的总裁兼首席执行官Ian Read也提到2011年底会正式给出业务部门战略评审的具体标准和参数，但是到目前为止我们还没有做出任何具体的决定。
《中国经营报》：在未来十年，如何继续保持企业的活力和竞争力？
David Simmons：创新和致力于发展可持续的医疗方案是辉瑞150多年来取得成功的根基，也是我们今后保持企业活力和竞争力的基础。
通过创新，辉瑞开发出领先的药物组合以支持疾病的治疗和预防，包括多种治疗领域的疾病。通过创新我们拥有业内领先的产品线，可以在未来满足对很多严重疾病的治疗的需求。
同时辉瑞致力于应用我们科学研究和全球资源来满足人类生命各个阶段的健康需求。在中国，我们通过和各有关方面的合作，努力为中国的广大患者提供安全、有效和可负担的药物及相关治疗方案。辉瑞也将在为患者提供优质优价的品牌仿制药领域发挥重要作用。
未来辉瑞将致力于创新并不断向中国和全球的患者提供创新的药物来满足那些尚未被满足的医疗需求。创新过去是、将来也将是我们赖以成功和可持续发展的关键因素。
作者：
2011-7-24