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平煤集团总医院始建于1957年，是平顶山最早的一家医院。是集预防、保健、医疗、科研、教学于一体的国家级“三级甲等”医院。20世纪90年代初开始实行医疗改革，特别是在医院人事制度、用工制度方面进行了深入改革，取得了很大成绩。但由于受长期计划经济影响和行业特点限制，在人事用工制度方面直至2000年仍有许多不合理之处，主要表现在以下几个方面。
1.1 岗位设置不合理 由于是企业医院，在管理上比照上级部门设置了内部组织机构，凡是上级有的科室和机构，在这里都有，不是因事设岗，而是因人设岗，从而造成部分机构重叠。有时一件事情几个科室负责管理，有时该管的事情又没人管，发挥不了职能科室应该发挥的职能。从实质上看，仍带有计划经济的色彩，没有按照客观规律办事，造成工作量不足，很多科室人员人浮于事，严重背离了卫生部提出的“精简、高效”的原则。
1.2 人才流入渠道单一 人才流入渠道单一，背离了市场调节人力资源的原则，也不适应医疗体制改革与发展。前几年我院进入人员较多，但大多数是上级按比例分配的，没有经过实际考核和人力资源评价，更谈不上竞聘上岗。有的甚至连合同都未签就直接进入科室上岗。产生了科室需要的人才进不来，不需要的人才必须要。造成一方面人才短缺，另一方面人力资源浪费，没有充分发挥市场调节人力资源的作用。
1.3 人事用工制度滞后 医院内部普遍实行全民工制度。没有有效的聘任合同，人事、用工管理不合理。考核制度不健全，职工干多干少都一样，责、权、利不明确，无法保证双方的合法权益。医院形不成团队精神，无凝聚力，更谈不上吸收力。1995～2000年间先后出现跳槽到外单位的副高级以上专业技术人员达到17人之多。由于医院人事用工制度滞后，发挥不了人才应有的作用，浪费了人力资源，工作效率不高，单位效益和社会效益与同级医院比较相对低下。
2 针对上述问题从2001年我们医院采取的具体措施
2.1 科学合理设定岗位 首先按照“三定一分流”（定岗、定编、定职能、分流富余人员）方案规定，进行了科学合理的岗位设置。岗位设置坚持按需设岗、精简高效的原则。充分考虑社会的需求、医院的发展、人才结构和人才培养等多种因素。确定了一部分关键岗位责任、任职条件、聘用期限等，做到职责明确，权限清晰，条件合理。根据卫生行业主管部门制定的岗位设置原则及专业技术职务结构比例要求，依据我院自身承担的任务，确定了高、中、初级专业技术岗位的设置。
2.2 建立多渠道引进人才制度 根据医院发展需要，经过人力资源科学评价后，制定了人才引进目标及步骤，实施多渠道引进人才制度。建立了与相关高等院校的联系，沟通了毕业生分配用人渠道;通过互联网建立了网上招聘所需各类人才信息渠道;参加上级部门组织的人才招聘会，利用相关报纸、杂志、电台等媒体渠道发布人才招聘信息。从而一举打破了进人渠道的单一模式。不但为医院解决了现时急需的人才，也为今后长远发展打下了基础，对实施以人才战略作为医院发展战略的先决条件提供了基础。
2.3 实行聘用制 按照公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，医院与全体职工通过签订聘用合同，明确医院与被聘人员的责、权、利，保证双方的合法权益。根据各类不同人员的特点实行相应的聘用办法，打破行政职务、专业技术职务终身制，实行由身份管理向岗位管理的转变。在聘用人员中，对优秀人才和技术骨干可采用不同的聘用办法，实行不同的聘期，给予较高的聘用待遇，彻底改变了部分人员跳槽的想法，稳定了一批技术骨干。同时建立和完善科室岗位职责考核责任制度。对聘用人员进行全面考核，并把考核结果作为续聘、晋级、分配、奖惩和解聘的主要依据。（1）对新进人员实行公开招聘制度。医院需在补充、引进学科带头人时，首先公布缺员岗位的用人条件和职责，实行公开招聘。采取考试与考核相结合，理论考试与面试相结合的方式，择优聘用。应聘的卫生技术岗位必须具备相应的专业学历或规定的资格条件。新毕业学生进行岗前培训一个月和试用期考察合格后方能上岗。学科带头人试工期满考察合格后方能上岗。非卫生专业技术人员不得参加应聘进入卫生技术岗位工作，已在卫生技术岗位的必须转岗。在实行聘用制中，对新进人员采取新人新办法，实行了人事代理制。（2）卫生管理人员实行职员聘任制，逐步建立符合企业医院管理特点的岗位序列和体现管理人员德、勤、能、绩的聘任制。中层干部实行任期目标责任制，一般管理人员实行“三级科员”聘任制。对调离或免职的中层干部实行“离岗审计制”。机关由原来21个科室整合为9职能部门，人员由原来的147人精简为65人，真正做到了干部能上能下，科员一专多能，形成了精简高效的、领导信任的智能机构。（3）卫生专业技术人员实行专业技术职务聘任制。以深化职称改革、推行执业资格制度为切入点，实行从业准入制，按照评聘分开、强化聘任的原则，实行专业技术职务高、中、初“塔式”三级聘任制，形成了基本符合卫生行业特点的社会化医院人才聘用体制。为进一步发挥学科带头人（高技术人才）的优势，配套推出了“首席医师负责制”。经过竞聘择优产生出首席医师，首席医师按规定聘任本医疗组成员。由首席医师全权负责本医疗组的医疗、教学、科研、技术培训、薪金分配等工作。同时加大考核力度，在原有的考核基础上引入新的全员绩效考核方法，利用全方位、多视角、全员参与的考核特点激励员工积极向上的工作热情，最大限度的发挥他们所掌握的专业技能。经过近一年的试运行，收到了良好的效果。所有首席医师试点单位都开展了相关新课题的研究，并且在整体效益提高的基础上个人收入均有不同程度的提高，特别是首席医师平均收入由原来的每月1500元左右提高到每月3100元。为高 级技术人员施展才华提供了一片天地。（4）后勤人员实行模拟社会化管理。2001年下半年后勤服务部门（包括物业中心、保洁中心、配膳中心、洗涤中心、劳动服务公司等后勤保障部门）实行模拟社会化运作。同时对医院工勤人员加强职业技能培训，规范工人技术等级考核，提高素质的基础上，根据其工种、技能等级、实际能力等条件，采用竞争上岗、择优聘用、定期考核。严格工勤人员进入环节。
3 建立人事用工制度要具备以下特点
深化人事制度改革，建立符合企业医院特点的用工制度，应具备竞争、开放、科学、规范的特征。（1）竞争。竞争是人事、用工制度最基本的要求，人事用工制度的先进与否关键看是否有竞争。一是以人力市场为参照，不使用不符合本岗位人才，减少不必要的人力资源浪费，降低人力成本，以增加医院的竞争力;二是大力推进绩效考核，根据劳动成果和工作业绩确定收入水平，拉开相同岗位不同劳动绩效的工资差距，提高同岗位的竞争力。（2）开放。一是建立管理层次与职工双方互动的人事用工决定机制，鼓励职工参与，接受职工监督;二是制度建立的过程应是学习、借鉴、吸收、消化的过程，注重借他山之石，同时也要注意前车之鉴;三是制度本身应是可以随时间的变化不断完善和发展的，是具有弹性的。（3）科学。一是在对本单位现状（用工现状、分配现状、职工思想和素质现状等）有清醒和足够的认识的基础上，运用现代人力资源管理的思路（系统工作），按照医疗卫生行业规定标准，制定科学的人力资源管理方案;二是形成制度的过程是科学的，要结合单位特点，运用科学、先进的岗位测评、人员设定、绩效评价等测评手段。（4）规范。一是树立法制观念，要严格按《劳动法》及配套法规和劳动合同中的约定的用工条款办事，贯彻执行有关规章制度;二是形式要规范，要建立以岗位为主的用工制度，根据岗位特点的不同实行不同形式聘任制;三是运作程序要规范，强化公开制度，人力资源管理方案和办法要经职代会和职工大会审议通过。
总之，深化人事制度改革，建立符合企业医院特点的用工制度，是企业人力资源管理中最重要的工作之一，我们应该积极参与和支持人事用工制度的改革，正确看待和妥善处理用工制度改革中出现的问题，并在不断地探讨和摸索中建立和完善与社会主义市场经济体制相适应的科学的医院人才管理机制，建立起符合本企业医院特点的用工制度。
（收稿日期:2004-05-18）
作者单位:467000河南平顶山煤业集团总医院
（编辑李 阳）