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改革开放以来，具有中国特色的社会主义市场经济体制不断完善，国有资产改革成效显著。随着医疗保障制度的不断改革，医院的体制改革与经营机制改革，渐渐成为国有资产改革的又一项重要课题。目前，我国医院经营模式，基本沿袭计划经济体制下，国有国营、福利当先的传统体制。医院缺乏真正的自主经营权、运营效率低下、医疗服务水平参差不齐等问题日益突出。
1 放眼环球，借鉴先进经验
中国已经加入WTO，开放的环境带来了新的机遇，带来了更加广阔的市场，也对中国医院提出了更高要求。面对与国外先进医疗水平的差距，我们放眼环球，积极的借鉴、吸取先进国家、地区的成功经验。
1.1 新加坡的企业化管理模式 1985年，新加坡政府针对公立医院管理落后于私立医院的情况，实施重组计划，将公立医院转变为私人有限公司的管理体制，卫生部派人参加董事会股权由卫生部管理，医院领导由企业管理专家担任。下设医药委员会、医院筹划委员会等。在公司体制下，董事会承担医院的社会责任和经营责任，经理对董事会负责。医院作为独立的经济实体直接参与市场竞争，加大了竞争力度，从而大大提高了公立医院的服务水平、服务效率及综合竞争力。并有效控制了医院费用开支。
1.2 澳大利亚的公私合营模式 医院不改变所有权，将经营权以不同方式与所有权分离。医院继续归政府所有，政府与私人签约，由私人管理。医院经营权的转移，可以最大限度的发挥私人经营者的工作能力，提高效率、提升质量、缩减开支、分散运营风险。私人可以参与建设、经营新的国有医院。
1.3 美国的HCA模式（美国医院集团） 美国医院集团是美国医疗服务公司的领先者。它是标准的医疗公司，它致力于高效运营、建立公司文化、发布价值宣言、重视塑造公司形象、极力降低成本、重视人力资源建设、资源配置集中、经营弹性大。HCA主要针对重要城市的大众医疗，降低成本及价格，注重医疗服务质量。
1.4 台湾的公办民营模式 台湾公立医院民营化是通过OT（Operate-Transfer）、BOT（Build-Operate-Transfer）及公私合营三种方式进行的。OT是指政府将建好的医院转交民营;BOT是指将土地出租，建设医院再转交民营 ［1］ 。
以上先进国家和地区在医疗服务的社会效应和经济效益方面，均取得令人满意的成绩;医疗服务质量和医院管理方面处于较高水平。总结以上先进国家和地区医疗模式，突出的共同特点:经营权与所有权分离、管理科学、人才战略积极，建立了适应。但也应看到，部分国家和地区的医院为了适应市场，而过于商业化。
国外企业经营以利益最大化为目的，而我国医院是具有福利性质的公益事业，以提供最优质的医疗服务为主要工作目标。因此医院盲目跟从先进国家和地区的发展模式也是不可取的。我们应该从中借鉴先进的体制观念和科学的管理方法。
2 借鉴国有企业改革经验
在我国，国有企业在国民经济中处于重要位置，国家对其改革最为重视。国企改革之初，按照《企业法》改革和运行，国有企业是国家财产的一部分，国家并无资本概念，更谈不上资本运营。企业的主要经营事项仍由政府主持，同时银行作为国有财产对其债务承担连带责任。面对市场盲目性、自发性和滞后性的特点，与自主应变能力差的旧有经营体制之间的矛盾，政府也是鞭长莫及。
党的十四届三中全会在确定社会主义市场经济体制改革目标之后，改变了”放权让利”的做法，提出一个全新的思路，即通过企业制度创新，实现所有权与经营权分离。十五届四中全会《决定》指出:”公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心。”由此，国有企业公司制改革，解决了长期困扰企业的所有权与经营权混浊不清的难题 ［2］ 。现代公司法人制度的建立使国家以股东—企业所有者的身份出现在企业中，对企业重大人事调整、重大决策等关键问题，享有最终控制权。专业经理人，掌握经营权，对董事会和股东负责，接受董事会、监视会和股东监督。企业法人以全部财产对债务负责，从而在激活国有资产、增强市场活力、建立诚信制度和规范市场法制管理等方面均取得良好成效。另外企业通过建立现代法人制度，合法、高效的引进民营经济，加快资本流动，大大增强了企业活力，提高了企业的市场竞争力。
3 根据卫生事业特点，引进民营资本，促进医院改革
医院改革可以从自身特点出发，借鉴国有企业改革成功经验。针对医院自身经营项目特殊，公益性强及不以利益最大化为最终运营目标的特点，医院改革则应该做到:产权更新;权责明确;政企分开;管理科学。 在我国，公立医院在医疗服务市场占据了主导地位，医院资源90%集中在公立医院。公立医院改革中对民营资本的引进，将大大促进医疗服务水平的提高、扩大医院规模、增加社会效益的同时促进民营经济发展。对传统医院产权制度的改革，是确保权责明确;政企分开;管理科学的前提。建立法人制度也是社会化大生产和社会主义市场经济的客观要求。
山西省长安市长安医院由长安信息产业（集团）股份有限公司主办，经国家卫生部、外经贸部批准设立的中外合资三级甲等综合医院，规划占地面积90万m 2 ，建筑面积16万m 2 ，总投资10亿元，总设计床位1000张。2002年9月22日一期工程竣工后正式开业，现有建筑面积3.2万m 2 ，完成投资4.2亿元，设置床位260张，现有员工360人，初步形成具有一定规模的国际化医疗中心。
长安医院是按照现代企业制度建立起来的民营医院。产权结构为股份制企业集团的结合形式，企业间相互持股，上市公司长安信息（集团）股份有限公司取得控股权，外资公司、万鼎集团等企业持股，捆绑式组成利益同盟。长安医院以其特有体制、现代的管理模式、合理的市场定位、符合市场经济的运作模式、积极的人才战略、创新的营销理念及特色突出的先进医疗技术，在陕西省医疗行业中独树一帜。长安医院成功的根本原因在于，在长安医院私有化的产权制度基础之上，建立比较完善的现代公司法人制度。公立医院与民营医院的业务基本相同，社会责任近似，社会环境基本相同。民营医院表现出良好的发展势头，取得良好的社会效应与经济效应。总结民营医院以及先进国家和地区医疗模式的成功经验:产权更新、引进民营经济，公立医院的改革建立现代企业法人制度。
4 借鉴先进国家和地区医疗模式的成功经验及国有企业改革的成功经验，建立现代法人制度
法人制度是现代企业制度中最重要的组织机构，是现代管理制度建立的基础，也是市场经济的客观要求。法人制度的核心内容是机构的所有权、决策权、经营权、监督权的分配与制衡。法人制度是一种科学的、可行的实现所有权与经营权分离的制度形式。目前公立医院的法人治理结构不规范，所有权、决策权、经营权、监督权模糊不清，甚至混为一体 ［3］ 。由此引起权责不明（甚至出现腐败或职权滥用的现象），管理成本居高不下，服务质量难以保证。
借鉴先进国家和地区医疗模式的成功经验及国有企业改革的成功经验，从公立医院实际情况出发，医院改革，首先应抓住体制落后的主要矛盾，更新产权制度，建立现代法人制度。医院法人治理结构不妨将先进国家和地区医疗模式与我国国有企业改革的成功经验相结合。
（1）将医院依法改为股份制法人。在保证国家合法利益的基础上，可以适当引进民营资本，参与医院投资建设。按照法人治理结构，由股东选举产生医院常设权力和经营决策机构，医院治理的核心—董事会（理事会）。国家以股东持股形式行使对医院的控制权和所有权。
（2）建立监督机制，成立监视会。监视会是内部监督机构，负责对董事会及其成员和医院其他高层管理人员进行监督，防止其滥用职权，危害股东、医院及员工的合法权益。
（3）引进经营管理人才，建立高效的管理层。主要管理人员由董事会聘任，一般设院长、副院长。院长负责医院日常管理业务经营和行政管理，实行院长负责制。
因为公立医院不以利益最大化为经营目标，属非营利机构。董事会成员的收入与医院经营结果无直接经济关系，但民营资本合法利益应予以保证。因此，应在法律允许的范围对分红制度做相应调整，对民营资本利益予以合法的保护。现代法人制度的建立，很好的解决了所有权与经营权分离的问题，实现”产权更新”。同时，由于内部管理、监督机制的完善，使分工明确、监管严禁，管理者和股东真正实现”权责明确”。国家以股东控股形式，行使对医院的所有权和控制权，而不直接参与日常经营和管理，从而实现”政企分开”。
5 树立宏观、科学的管理理念;建立科学、高效的管理体制
琼·玛格丽塔南·斯通著《什么是管理》中写道”管理是一门很有意义、但却不容易做好的学科。管理的真正功用是将复杂、专业化的东西落实到行动上面。随着世界经济知识化、全球化时代的来临，人们的工作也将变得更加专业化和复杂化。”显然”向管理要效益”并非易事。目前我国对医院管理的重视程度很高，研究几乎涵盖了医院经营运转的所有方面。研究者也开始注意从医疗市场角度出发，全面分析医院的管理课题。
但整体的医院运营理念有待加强。丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们优秀的管理供应商的能力。”丰田生产方式”之所以成为管理学经典教材，关键在于其对原料引进、原料运输、车间生产、车间组装、产品运输、渠道销售……把整个生产、销售过程的所有环节，看做一条完整的“流水线”。把供应商和销售商的行为看作生产的一部分。正是这一全新理念，让各个流程之间衔接紧密，要求各个环节明确分工并且高效运转，使整条”流水线”的效率最大化，从而把生产成本大大降低。对每个环节提出严格的质量要求，将质检工作分化，在提高质保系数的同时，降低了质检成本。我们的医院当然不生产汽车。医院的”产品”是优质的医疗服务。但减低成本，提高产品质量的目标是一致的。医疗服务的成本主要包括:医疗场所、能源消耗、医药、医疗设备、医护人员及后勤保障开支等。迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看作”开支”，而是看作提高产品最终附加值的一个步骤。其次，价值链思想要求人们将经济活动看作一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。
马克思主义哲学强调:全面的看问题。管理医院过程中，首先应全面分析医院运营全过程。例如:从药品生产厂家的原料供应商开始，到药品生产厂家的工作效率，再到药品的运输和引进，最后是储藏和销售。如果真正将药品生产厂家的原料供应商、药品生产厂家甚至患者的利益与医院的收益统一起来，综合处理药品的研发、生产、运输、销 售，三方各司其职，淋漓尽致的发挥各自的优势，真正做到优势互补。必将最大限度的提升药品生产、运输、储藏、销售全过程的运营效率，极大的降低成本。且大大增强医院、药品生产厂家之间，以及药品生产厂家与其原料供应商之间的信任感。
亚当·斯密的关于”经济人假说”认为:经济人是自利的。威廉姆森的”机会主义假说”认为经纪人在信息不对称的情况下，为了个人利益最大化可能会作出”损人”的选择。博弈理论同样认为交易双方达成某种契约，但未必会遵守它。当一方发现首先撕毁契约可以给自己带来更大收益时，便会选择撕毁契约。而让双方遵守契约的最好成绩办法就是多次博弈，从而建立良好的信任制度。交易双方信任感的提升，使双方、多方在信息获取方面处于平等位置，降低交易成本。
从多角度、多层次、宽领域加强整体运营管理理念，有助于大大降低医院的运营成本，对医院管理是十分必要的。据悉:北京市各医院后勤管理”小而全”的问题近来日益突出，医院办社会的做法让许多医院不堪重负。整个卫生系统的后勤队伍庞杂，但工作效率低下，浪费和重复设置现象严重。
北京市卫生系统后勤服务社会化改革近日全面启动，两三年内，物业管理、保洁公司、电梯维修公司、餐饮服务公司等将全面”接管”医院的后勤服务。后勤社会化改革将把后勤保障系统从医疗卫生机构中分离出来，成立独立的后勤服务中心，规范后勤服务行为和标准，计划逐步取消各医院的洗衣房，基本实现医用被服的洗涤社会化服务;加快医疗固体废物的无害化处置工程的建设，在2005年之前全部实现医疗固体废物无害化处理;组建医用物资流通中心，逐步实现医用物资的集中采购、集中管理、统一配送;规范医用文本的印制，逐步实现医用文本印刷的规范化、标准化;组建专业化的物业管理公司，为医院提供高水准的物业管理服务;组建餐饮服务中心，分步骤实现直属单位职工用餐的社会化服务。
医院后勤社会化改革，正是将医院看作生产流程的一个环节，把医院与社会功能作集约处理，把重叠的部分从医院中摘除。从而在降低医院开支、降低运营成本的同时，提高了社会资源的利用率。
医院的产品是高质量的医疗服务，不断提高服务质量是医院永恒的工作目标。”急患者之所急;想患者之所想”，是卫生工作者质朴而神圣的宣言。建立整体运营管理理念，医院根据患者的具体情况，调查、研究、分析、总结……将患者的信息高效的反馈到药品和医疗器械研发机构及厂家，多方协作总结、分析市场动向及政策界限等信息，建立信息高速路，以最高效率为患者提供优质的服务，整体提高医院的服务质量。医院在加强细节管理研究的同时不应忽视对整体的把握。只有全面的看待问题，从整体出发才能真正做到”管理科学”，在市场经济体制不断完善、法制不断加强，国有资产改组日渐深入的今天，医疗保障制度由过去的福利性质向社会医疗保险体系过渡，医院现有的投资形式和管理模式随之改革。
总结民营医院以及先进国家和地区医疗模式的成功经验，借鉴国企改革成功经验，从我国医院实际情况出发，改革从建立现代法人制度入手，引进民营经济增强医疗事业的市场活力，树立宏观、科学的管理理念，建立科学、高效的管理体制，促进经济发展。建立现代法人制度进而实现:产权更新、权责明确、政企分开、管理科学。为全面提高医院的医疗服务质量、医疗服务水平;使医疗事业的良好社会效应最大化。让我们的医院以最优质的服务、全新的面貌迎接WTO的新挑战;走向更加广阔的市场，成就全球化的辉煌。
参考文献
1 观关荣，孙亚雯，郭跃，等.公立医院改革中两权分离理论和实践探索.中国医院，2004，（6）:5-6.
2 冯薇，张宝库.规范的法人治理结构有利于医院健康发展.中国医院，2004，（6）:14.
3 成世华，许凤仙.建立和完善医院法人治理结构的实践.中国医院，2004，（6）:19.
作者单位:102488北京市房山区卫生局
（编辑云 清）