引进民营资本 发展公立医院

　　【摘要】  首都儿科研究所承担着社会公益型医学研究所和公立儿童医院经费短缺的双重压力。近年来，研究所在政府的支持下，努力探索引进民营资本，发展公立医院的新途径，在医院的基本建设、医疗体制改革、提升品牌价值、壮大首儿药业等方面做了有益的尝试，不仅建成科贸楼、病房楼、花园广场和地下停车场，还通过引进民营资本与经营机制，创新医疗服务模式，组建股份制专家门诊部、金色童年俱乐部等颇具特色的医疗实体，取得显著的社会和经济效益。

　　【关键词】  民营资本；医院改制

　　目前，我国医疗资源90%以上集中在公立医院，这样宠大的运行体系需要政府投入，无疑是一项沉重的负担，也是制约公立医院改革与发展的瓶颈［1］。随着民营资本相继融入医疗行业，既承担了一部分基本医疗，为政府节省了卫生投资，同时也为公立医院的改革与发展带来了新的机遇与勃勃生机。

　　近年来，研究所在政府财力有限的情况下，解放思想，探索引进民营资本、发展公立医院的新途径，取得明显的社会和经济效益。2004年科研实力不断增强，承担重大课题是历年来最多的一年，目前，全所科研课题90余项，经费达到2600余万元。首儿药厂全面通过国家GMP认证，医院门诊量及住院患者数大幅增长，所、院年收入创历史最高，各项事业都取得了长足的进步。

　　1  概况

　　1.1  引进民营资本，发展所院基本建设 

　　首都儿科研究所始建于1958年，1984年隶属关系从中国医学科学院划归北京市卫生局，同时，在原肿瘤医院旧址上组建了附属儿童医院。至21世纪初，研究所在雅宝路42亩土地上除科研楼是20世纪90年代建成外，门诊、病房及行政办公等用房都是陈旧设施。50年代建设的病房楼由于年久失修，已远远不适应现代儿童的就医需求。2001年4月，我院新门诊楼落成并投入使用，其现代、温馨的就诊环境和就医条件，获得社会和患儿家长的一致好评，也为我院事业的发展带来了转机。当年，医院门急诊量猛增至72万人次，2004年，已达到102万人次。门诊患儿骤增，使破旧、设施落后的病房楼更加难以满足患者需求。为彻底改变医院落后面貌并克服资金短缺的困难，2002年9月，研究所利用雅宝路商贸旺地的土地资源发展潜质，与民营企业合作，通过“三项联建”工程，即建设科贸楼，带动病房楼、花园广场和地下停车场的建设。以“融资借款”的资本运作方式，在保证土地国有、房屋产权归研究所的前提下，拆除部分旧建筑，与投资方共建科贸楼——北京天雅大厦；投资方拥有大厦30年的租赁经营权，同时向研究所缴纳租金，并为研究所向银行贷款提供担保及贴息，用租金逐步偿还建设病房楼的贷款。在政府未投资的条件下，不仅国有资产的所有权性质未发生改变，还实现了国有资产的大幅度增值。经过3年多的努力，目前，科贸楼、病房楼已相继投入使用，花园广场即将完工。17000平方米的病房楼投入使用后，床位数增至400张，环境、设施一流，彻底改善了患者的住院条件。医院两个效益明显增长，今年第一季度的床位收入较同比增长270%，职工群众也感受到了劳动的成果。在建设过程中，还用融资获得的拆迁费改善了78户职工住房。三项联建工程的最终结果是政府、员工和患者的利益都得到了保障，在市卫生局的领导下，探索出一条事业单位投融资体制改革的新路，促进了公立医院的发展。

　　1.2  引进民营资本，创新医院管理体制 

　　研究所月坛专家门诊部有事业编制职工40人。100多位儿科专家应诊，已形成专业特色，日门诊量500～700人次，年医疗收入达3000多万元。改制前，门诊部无融资渠道且所内无力投资，开展新技术和新项目十分困难。这种资源分散的管理模式既削弱了门诊部的市场竞争力，又影响了全所整体效益的提高。2002年7月，研究所率先在北京市属公立医疗机构中将原专家门诊部改制为营利性医疗机构。通过吸纳社会资本实行股份制经营，更新了医疗设备，引进了新技术，发展了新项目，并对诊室进行装修改造，大大改善了患儿和家长的就诊环境。改制后，专家门诊部获得原事业单位无法比拟的机制优势，由于职工参股，使他们的个人利益与单位的集体利益紧密结合，极大激发了职工的工作积极性和创造性。自主的分配权更起到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用，经营成本大大降低，工作效率明显提高。3年来，专家门诊部通过特色医疗服务，使收益快速增长，品牌知名度也急剧提升，年流水账已达4000万元，职工入股的本金和利息已全部收回。

　　1.3  引进民营资本，提升首儿品牌价值 

　　医院扩大规模，上新项目，在常人眼里都需要有资金支撑；而研究所尝试了引进民营资本，盘活首儿品牌，扩大规模及影响的做法。首都儿科研究所这块金字招牌如不经营，不进入市场，就无法充分发挥它的品牌价值。只有将无形资产纳入经营体系，转化成为有形资产，其价值才能得到提升。近年来，研究所与民营企业合作，先后在河北高碑店市、北京天通苑社区等地建立分院，浅尝品牌经营模式。建分院由对方全额出资，引入民营管理机制，研究所派出管理和技术骨干，靠品牌享有10%的股份。在品牌的市场推广上，我们充分发挥民营机制的优势，把住宣传内容关，其结果是收效优于自己的品牌管理机构。目前，各分支机构年诊疗患儿逾万人次，不仅为研究所扩大了宣传、占领了医疗市场、转诊了疑难重症患者，并且使医护人员的收入也从中得到补偿。此外，我们还针对社会经济发展，人们就医时出现的不同层次医疗服务需求的特点，与民营企业合作创建针对白领和高收入阶层的“金色童年俱乐部”，其会员可以得到个性化健康成长管理计划，获得全天候、配有电子档案的“私人医生”式服务。就诊时，可享受到全程导医及医疗、保健、营养、心理、教育等各专业领域的专家服务与指导。几年来，金色童年俱乐部以其先进的医疗保健管理理念，优质的个性化服务，赢得了一批稳定的高消费人群，得到社会、患者家长、专家及医务人员的肯定。目前，会员已发展到2500多人，成为我院特需医疗服务的重要组成和新的经济增长点。

　　1.4  引进民营资本，壮大儿童医药产业 

　　长期以来，适合儿童服用的儿科剂型、剂量的药品一直是市场空白。随着医学发展和社会的进步，这种状况已越来越不适应儿童的健康需求。各地儿科药品种不够丰富，专业儿科医药体系尚未形成，这对于几亿儿童的中国市场来讲潜力巨大。为此，研究所领导班子适时调整定位，决定将儿科医药作为研究所科技产业链的下游来经营，创办了研究所自己的儿童药厂。在北京顺义区投资兴建“首儿药厂”，经过10年滚动发展，首儿药厂已能生产片剂、胶囊剂、颗粒剂、口服液和洗剂等80余种儿科专用制剂，其中的10余种批文产品已在全国范围推广使用。

　　2002年，国家对制药行业采取了GMP强制认证制度，到2003年底未通过认证的企业将被取消生产资格。按认证要求，首儿药厂需要1300万元认证资金。这使研究所陷于因体制原因不能对药厂投资，而医院又因自身建设无力支援的两难境地。领导班子几经讨论后认为发挥首儿药厂的品牌优势，用改制的办法进行融资是突破企业发展障碍的唯一出路。由于时间紧迫，我们决定边融资边请示上级批准改制。经过艰苦努力，成功引进1100万元的民营资金，改造了生产车间。2003年6月，首儿药厂一举通过国家GMP认证。通过引进民营资本，企业在激烈的市场竞争中又获得了新的发展空间。目前，首儿药厂依托品牌和科技优势，以医带药，以药促医，向全国推出首儿医药专柜、首儿儿科专家门诊、首儿医药特许代理等三位一体的经营体系，全力提升各地儿科医疗机构诊疗和经营水平，形成了集科、工、贸一体的现代化医药科技型企业，并组建了首都儿科研究所科研医疗集团。

　　2  讨论

　　2.1  面对长期滞后的补偿机制，公立医院的生存举步维艰

　　2.1.1  儿科高风险低收入与社会高期望值形成反差 

　　我国的独生子女政策使儿童成为家庭的核心，因此，患儿家属对儿童医院的要求更高，医院要有现代、人文的环境及一流的医疗设备、优质过硬的医疗服务。但儿童疾病的特点是难于诊断、病情变化快而且风险性大，治疗药物、输血、拍片等用量仅是成人的几分之一，基本医疗价格低于成本且缺少社会保险的付费系统，一旦出现医疗纠纷赔偿金额巨大，而医院投入却得不到应有的回报和补偿。儿童专科的卫生经济特点最终导致了医院的运行成本高和经营困难。

　　2.1.2  “以药养医”机制改革加重了医院的经营困难 

　　由于政府拨款不足，长期以来医疗行业已经形成了“以药养医”的补偿机制。近年来，政府对药品实行了集中招标采购，药品零售价一降再降，给医院的利润空间越来越小。但是，医疗价格却保持计划经济体制下的限制性价格体系，不按成本收费，长期未作调整［2］。一般来说，儿科药品收入占医疗总收入的比例更高，因此，药品利润空间减少成为医院亏损的另一重要原因。相反，其他行业物价却不断上涨，医院环境、设施必须不断改善、医院各种卫生耗材、水、电、燃气、保洁、垃圾清运、医疗废弃物处理等都大大增加了医院的运行成本。

　　2.1.3  医疗事业发展加大医院经营成本 

　　近5年来，我院年门急诊量攀升几近增加一倍，而事业单位人员编制却不予增加。为满足医疗工作需要，我院不得不通过返聘、外聘、合同制以及购买保洁、保安服务等多种用人机制，解决人员不足的问题；而这些人员的成本支出必须由医院自己承担，无形中增加了医院的经营成本。另外，事业单位按国家政策每年都要调整工资、增加补贴，为职工交纳住房公积金和医疗责任保险等，国家只给政策而不给资金支持，开支都要由医院自行承担，更增加了医院的负担。

　　综上所述，为主动适应目前市场经济的客观发展和医疗卫生事业的现实，公立医院必须自己寻找新的出路。面对儿童医院经营的诸多难题，我们采取了引资改制，多种经营的做法，将品牌和土地等原有资源优势转化为所院的发展优势，逐步走上“以副补主”的多元化发展道路。

　　2.2  公立医院引资改制所面临的政策障碍

　　2.2.1  改制目标虽已确定，政策配套尚需时日 

　　公立医院引资改制的主要障碍除了人们的思想观念之外，最主要的障碍是计划经济条件下形成的制度环境。尽管政府已经确定建立投资多元化医疗服务体系的目标，但建立健全一整套的政策体系尚需时日。目前，公立医院尤其是大型三级甲等医院改制寥寥无几。因此，政府在鼓励民营资本投入和公立医院改制的同时，更重要的是制定一系列行之有效的引导和激励政策，在试点取得经验的基础上，逐步完善推广［3］。

　　2.2.2  优惠的回报政策是非营利性医院引资改制的关键 

　　在目前政府划分的三类医疗机构中，结合国情，社会公益类医疗机构更容易适应社会转型期的市场特点：(1)社会对营利性机构的偏见和歧视；(2)公立医院压倒多数；(3)税收影响医院发展；(4)政府的资金和政策支持公立医院；(5)公立医院具有品牌优势并占市场主体。但是，股份制非营利性医院的经济回报率又难以令投资者满意。除可依靠医院相关产业获取补充利润外，政府在确定其不以营利为目的机构性质以及收支节余主要用于改善医疗服务条件的前提下，应尽可能提高投资回报率，以便在改制初期能够吸引投资者，降低投资风险。

　　2.2.3  大型公立医院引资改制应与人事制度改革分离 

　　事业单位的人事制度改革是一项十分复杂的系统工程，国家人事部正在制订方案并做试点。改制医院应采用新人新办法，老人老办法，从而获得广大职工的支持和医院的稳定，绝不能照搬企业简单采用买断工龄的做法，如果在大型三级甲等医院中强制推行必然影响稳定。北京市政府近期推出的名院办分院试点工作，发挥政府宏观规划和名院优势资源的作用，允许探索增量改革，在新办分院中试行股份制非营利性体制。新聘职工实行合同制，可享受包括养老保险和住房公积金在内的各种待遇，总院派出在分院工作的职工可兼职兼薪。

　　改革本身是一种不断修正并逐渐接近理想的过程。体制和机制创新需要政府部门的大力支持，改革初期缺少政策依据时需要理解和引导，在政府制定政策时更要有利于医院的生存与发展。在政府与患者双重压力下的医院经营难，以及百姓看病难、看病贵等问题是在市场压力与体制束缚下形成的尴尬局面，仅靠卫生行政部门一家已无法解决，只有政府统一协调，多部门参与才能真正得到解决。我们认为，引进民营资本可以彻底改变我国卫生服务总量不足的局面，但必须对国有卫生资源做深刻和重大的调整，改革原有体制和产权制度是引资的前提，只有痛下决心，才能使卫生事业在我国深刻的社会变革中得到和谐发展。

　　【参考文献】

　　1  康维强.民营资本是对政府投资的有效补偿.中国医院院长，2005，8：52.

　　2  傅书浩.医院院长采访录.中国卫生，2004，9：13.

　　3  童奔.探索公立医院改制的政策需求.中华现代医院管理杂志，2004，8(2)：16.

　　(编辑：云  兆)

　　作者单位： 100020 北京，首都儿科研究所