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激励机制不仅可以调动广大医务人员的积极性，激发他们的创造力，而且可以提高医院在市场经济中的竞争能力，促进医院的持续发展和效益的增长。激励机制包括物质激励和精神激励。物质激励主要指给予其物质形态的激励，如薪酬待遇等；精神激励则是非物质形态激励，如表彰、授予荣誉称号等。近些年来我们主要在以下几个方面做了粗浅地实践与探索。
1 更新观念是实践与探索人力资源激励机制的灵魂
认识是行动的先导，行动是认识实现的条件。我院建院将近50年，是一所集医、教、研为一体的三级一等医院。几十年来贯彻执行的是自上而下制定和推行的医院人事管理制度。这种传统的医疗卫生人事管理制度是计划经济的产物，毋庸讳言，它对我国医疗卫生工作和医院建设有其不可磨灭的历史贡献；它与模式单一、机制和体制都比较固定乃至僵化的计划经济相适应；与灵活多样的市场经济管理机制的矛盾却逐渐尖锐，摩擦频繁。在新形势下，传统的编制定员、劳动分配、人才培养、职务晋升等都缺乏应有的活力。员工缺乏忧患意识、竞争意识和竞争能力。在深入推进医疗卫生改革的过程中，我们感到以“管”为特征的人事管理制度必须让位于以“竞争”为特征的人力资源开发。这就是说，要围绕新的运行机制和管理体制对传统的人事分配制度进行多方位、多层次的改革和创新。有了这样的认识和灵魂，才能有主动探索人力资源有效激励机制的实践发生。
2 营造公平竞争的平台是建立人力资源激励机制的基础
近几年，在不断强化全员素质的基础上，医院先后选拔有发展前途的30多人为定向（委培）硕士研究生，去华西医科大、兰州医学院等高校深造；每年都要派出一批人去国内著名的医院进修；鼓励和支持开展新业务、新技术和科研活动，先后完成国家、省、市攻关科研项目10余项。每年召开学术年会，定期出版科技专刊。在国内外交流发表的学术论文近1400篇；有的文章被录入Internet网；有的作者被邀请到新加坡、美国讲学。2000年经省卫生厅及省教委批准，我院先后成为兰州医学院附属天浩医院、北京大学第三医院跨省市医疗协作网兰化医院；与北大三院签定了技术合作协议，积极开展学术交流和合作。医院依托公司的支持和多方筹资，先后引进美国、德国、瑞士、日本等国外先进的医疗设备：核磁共振、全身螺旋CT、大型血管数字减影X线机、彩超、日立全自动生化分析仪、全自动免疫分析仪、腹腔镜等140余件，还建立了ICU、CCU监护室等，这些设备仪器的引进，不仅适应了现代医院发展的目标和要求，而且大大丰富了医务人员医教研活动的物质条件。为了优化医疗环境，在公司的支持下，建成了12600多平方米的新外科大楼。楼内设置了先进的高级别层流手术间，病房带有卫生间，采用集中供氧、负压吸引和医患双向呼叫系统，配置了中央控制消防系统；对原医用大楼予以改造装修；院内绿化占可绿化面积的91.8%，草坪溢翠，绿树成荫，三季有花，四季常青，成为病人休养、治病的好去处。
3 合理的薪酬制度是建立人力资源激励机制的推进器
薪酬制度是医院进行人力资源管理的重要内容。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而促进医院保持良好的效益和持续发展的能力。我们医院建立了以岗位责任和岗位贡献为特征的岗位技能工资制度。按管理人员、技术人员、操作服务人员三大系列，设置不同的岗位等级工资标准和级差，一岗一薪，易岗易薪，按贡献和业绩分配。经过逐级考核，业绩和贡献达到岗位要求的，在规定期限内予以晋级，达不到者，不予晋级。考核要充分发扬民主，体现公正、公平、公开、合理的原则。此外，还建立了奖金、津贴等的考核发放办法，它与工资制度相互补充和完善。
4 以人为本的医院文化是建立人力资源激励机制的关键
我们的医院文化建设突出了以人为本，一方面强调“以病人为中心”、“病人的满意就是我们最大的心愿”；另一方面，强调尊重知识、尊重人才、尊重科技、尊重劳动、尊重贡献，不断提高每个职工的个人素质，并以此作为打造和提升医院核心竞争力的基础。
2001年以来，医院制定并实行选拔领导干部任前公示制度。对院科两级干部加强了逐级考核和民主评议。从而强化了对领导班子和干部队伍的监管力度，密切了干群关系。同时，对专业技术人员实行了技术职务评审和聘用分开；对党群干部实行选任制；对新增人员在双向选择的基础上，试行了“定额工资，短期合同”；对业有专长的离退休人员按需求给予返聘，充分发挥其在带教、科研和诊疗方面的重要作用；同时，经批准，面向社会公开招才引智，国内外著名专家纷至沓来，协助我们提高医疗服务质量，也为我院带来了新的竞争力增长点。我们还视不同人员的情况由法人代表与职工签订了3年、5年、10年和无固定期限的劳动合同。劳动合同到期后，根据双方的意愿决定是否续签。制定并试行职工上下岗制度、待岗制度。
(编辑：周 蕊)
作者单位： 730060 甘肃兰州，中国石油兰州石油化工公司兰化医院