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【摘要】 在激烈的医疗市场竞争中，我院结合实际，积极改善外部环境，转换经营机制，制定和实施了一系列的改革措施，使医院在竞争中取得了社会效益和经济效益共同提高的喜人成果。
【关键词】 转换经营机制 实施改革措施 增强医院活力
舟山市普陀区人民医院是一所多学科、多门类，集医疗、急救、科研、教学、预防、保健和康复为一体的综合性海岛医院。拥有职工人数610人，实际开放床位375张，设有10个病区，20多个专科及专家门诊，担负着区内32个海岛、34万人民以及停泊在舟山港内全国各省、市等10多万渔民的医疗、急救、急诊任务。近几来，我院在激烈的医疗市场竞争中，抓住机遇，结合实际，积极改善外部环境，转换经营机制，制定和实施了各项改革措施，取得了医院整体化、迅速发展的喜人成果。
1 转变观念，明确方向
随着市场经济体制的不断完善，对医疗卫生工作提出了新的要求，医疗服务的宗旨和医院经营机制的构建必须主动适应并服务于市场经济体制。
医院领导及时转变陈旧观念，清醒地意识到医院适应市场经济、转换经营机制不应简单地理解为把医疗卫生服务推向市场，实行医疗卫生服务市场化，而是要适应市场经济环境和人们健康保健的需要，以患者的医疗、预防、保健为前提，坚持社会效益第一的原则，经过反复研究，制定了医院深化改革的一整套方案，明确了改革的方向是发展生产力，提高医疗质量和服务质量，为社会提供优质的医疗、预防、康复服务，增加社会效益和经济效益，其指导思想是有利于促进医院的建设和发展，有利于调动职工的积极性和创造性，有利于提高患者的满意度，从而提高医院整体效益。在改革方向和指导思想明确后，我院进行了一系列的改革实践。
2 结合实践，大胆改革
2.1 坚持以医院内部改革为突破口，转换内部运营机制，实行改革、调整、管理“三位一体”的同步推进，重点抓住了以下几个主要环节
2.1.1 把改革人事制度作为难点来抓 实行干部、技术人员聘任制、工人合同制，本着择优上岗的原则，层层聘任干部，中层干部按一岗一职聘任，且每年进行考评，使干部在竞争中努力进取做到人尽其才，能上能下。对技术人员在国家统一管理技术职务任职资格审批权的基础上，试行专业技术职务评聘分开的“双轨制”，受聘者按承担的技术职务兑现工资待遇。对工人实行合同聘任制，签订定岗合同，被聘者上岗，未聘者试岗、待岗、内退。实行聘任制以来，已有5名中层干部落聘，10多名闲置人员内退。
2.1.2 把改革分配制度作为核心来抓 分配涉及每个职工的切身利益，是职工最为敏感的问题，是调动职工积极性的关键。因此医院在分配制度改革上坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，打破分配上的平均主义和大锅饭，划分责任中心，实行全成本核算和绩效考核，按增收节支比例提取奖金，并按技术等级、劳动态度、工作数量、服务质量、贡献大小、科研成果等指标拉开分配上的差距，真正做到干多干少不一样，干好干坏不一样，克服了平均主义，增强了全体职工的竞争意识，建立起一个能稳定医疗队伍，调动医务人员积极性和创造性的分配制度。
2.1.3 把加强医德医风建设、提供优质服务作为医疗发展的动力来抓 医院狠抓医德医风建设，始终坚持以“病人至上，质量第一”为宗旨，结合每年的工作重点确定一个主题，把医疗质量、医德医风用具体指标落实到每个人头上和具体治疗操作上，并与科室和个人的切身利益挂钩。逐步完善监督机制，开展门诊及住院患者测评活动，设立意见箱、举报电话及院外监督员监督和院内自检自评等活动，发现问题严厉处罚，从而使医疗质量不断提高，服务态度明显改善，医院曾连续5年获省文明单位称号。
2.2 着眼于市场需要，合理配置卫生资源
2.2.1 合理配置卫生资源，提高技术队伍素质，调整医疗服务结构 医院的建设和发展一靠技术，二靠人才。人才格局是否合理关系到医院的前途。因此，我院充分挖掘内部潜力，调动各层次技术人才的积极性、主动性，使高、中、初级人才呈阶梯形分布不断层。对高级人才充分发挥技术权威优势，使他们的自我价值得到充分实现。成立了临床科研机构，并通过讲学、带教、指导等方式发挥传、帮、带作用。对中级人才打破论资排辈的传统，发挥他们潜力，调动他们的积极性和创造性，鼓励他们向人才不足的科室活动，并选送优秀人才到省内外重点医疗单位进修学习，提高他们解决实际问题的能力。对初级人才，加强他们实践能力的培养，根据本人的专业，选送到较好的医院进行培训，或通过竞赛活动给他们施展才华的机会，增强发展后劲，为医院培养了得力的后备军。
2.2.2 扩大服务，发展专科 由于医学技术的发展，人民物质文化生活水平的提高，疾病谱发生了很大的变化，为了适应这种变化，我院大胆引进专科人才，重视重点专科人才的培养，定期选送医务人员外出进修学习，并邀请有关专家来院讲学、会诊等。开设了内分泌、消化科、神经精神科、脑外科、肝胆胰外科、血液肿瘤科、骨科、胸外科等20余个专科及专家门诊，近年来，内分泌、消化内科、神经精神科、肝胆胰外科、眼科、妇科内镜先后被授予市医学重点学科。
2.3 挖掘潜力，拓宽创收渠道
2.3.1 多渠道筹资，实现设备现代化，提高经济效益和社会效益 医院要发展，医疗仪器设备的更新改造是必不可少的。在当前国家财政对医院经费投入不足的情况下，我院采用了融资租赁、合并其他医院等方式多渠道筹措资金，购买了核磁共振、多排螺旋CT、电子胃镜、肠镜、多普勒彩超、全自动生化分析仪、数字X光机、进口C型臂、多功能心肺监护系统等一批现代化的先进仪器及设备。这些仪器在医疗活动中发挥了重要的作用，不仅提高了整个医院诊断治疗水平，也取得了可喜的经济效益。以核磁共振为例，从2006年购入以来，已检查患者10678人次，收支略有结余，并且取得了良好的社会效益，其定位准确率达96%，定性准确率达95%以上。
2.3.2 实行医工贸副相结合，拓宽创收渠道 为了适应医疗市场的需求，拓宽创收渠道，我院在坚持以医疗为中心，努力完成医疗、教学、科研工作的同时，坚持医工贸副相结合，探索了一条成功的道路。（1）实行科研与生产相结合，创造条件，新建了制剂楼，大力开展制剂生产。在制剂生产中既重视大制剂生产（大量的输液盐水、葡萄糖液等），又不忽视针剂、片剂、膏丸的生产，这样既提高了药品的自给率，满足临床药品的需要，增加医院的合理收入，又可以在一定程度上抵制药品市场的不正之风。（2）大力发展第三产业，走以副补主的道路，不断增加医院活力。根据我院的情况和就医者的需要，开设了方便餐厅、招待所、综合性超市等第三产业，并在各病区安装了磁卡电话，极大地方便了海岛就医者和本院工作人员，不但满足了来院者各方面的需求，而且在很大限度上增加了医院的收入，增加了医院自我补偿、自我发展能力。
3 改革增效益、促发展
改革给医院带来了压力，赋予了动力。“适者生存”的市场经济发展规律决定了医院在竞争中的命运。我院顺应市场经济发展的需要，结合实际，大胆改革，使医院年年都有新发展。在医疗市场竞争中取得了一席之地，提高了医院的整体效益和医疗服务现代化水平。其主要收获是以下两方面。
3.1 医疗服务质量和医德医风水平明显提升 由于把医疗质量和医德医风具体指标落实到个人头上，并与科室、个人利益直接挂钩，全院职工团结协作，服务态度明显改善，得到患者的一致好评。3年来，职工做好人好事3640件，拒吃请2142次，拒收红包515次，折合人民币2.56万元，受到报纸、电台数次表扬，医疗质量明显提高。2006年治疗有效率达95.64%，危重患者抢救成功率达98.67%。门诊与临床诊断符合达99%；入院与出院诊断符合率达99.34%；责任事故发生率为零。医院的业务管理水平也逐步得到规范。甲级病历质量保持在98%以上，处方书写合格率在97%以上。随着改革的深化，职工精神面貌发生了巨大的变化，工作积极性有了极大的提高，一些医生为确保自己的患者早日康复，夜间主动来医院查房，讨论最佳治疗方案。漏开方、漏收费、私收费的现象完全杜绝。
3.2 医院的经济条件得到提高 良好的社会效益带来了良好的经济效益，2006年医院各项主要经济指标达到或超过了历史最好时期。医院业务收入同比增长40.46%。职工分配贯彻了按劳分配原则，既增加了职工的人均所得，也拉开了档次，提高了职工的工作能动性。在确保患者费用不增加的前提下，使职工收入稳步增长，对稳定专业队伍起到了积极作用。2006年医院全年人均费用为6370元，医院为职工多创个人收入计278.57万元，即人均增加了4730元。全院职工住房补贴全部落实到位。改善了医院设备、工作环境的陈旧状况，为医护人员和患者提供了比较安静、舒适的医疗工作环境。国有资产继续增值，达1.69亿元。为医院发展积累了后劲。
作者单位：舟山市普陀区人民医院财务科，浙江舟山 316100