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【摘要】 如何将医院的各种计划、方案贯彻落实下去是管理实践中的一道难题，本文讲述如何用4R管理模式［R1（Ready-all）——执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）——执行人的岗位职责系统；R3（Review）——执行效果的检查系统；R4（Result）——执行结果的考核系统］提高医院的执行力，把医院的计划、方案等落到实处，提高运营效率。
【关键词】 管理模式 执行力
医院想快速而稳健地发展必须要有强大的执行力，然而在一些医院的执行链上往往存在这样一种现象：院领导的管理思路在执行的过程中传到中层时开始出现了偏差，传到基层时就走了样。医院层级越多，传递过程中损失的信息越多。执行力贯穿于所有岗位、所有层级，是很重要的一种组织行为，再新的管理理念、再好的计划如果没有得到很好地执行，都是枉然。因此如何提高医院的执行力是一个值得管理者认真思考的问题。
现介绍一套强有力的执行系统——4R管理模式［1］，将其引入到医院管理中来，可以提升医院的执行力，提高运营效率。4R管理模式的具体构成是：R1（Ready-all）——执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）——执行人的岗位职责系统；R3——（Review）执行效果的检查系统；R4——（Result）执行结果的考核系统。这四大系统构成了整个流程管理系统，保证全体员工在统一的战略目标、标准的工作程序和绩效管理体系下行动，完成一个计划或一个方案的顺利实施。医院再通过一个又一个4R管理模式的循环，使医院的各项计划、方案得到有效执行。具体内容如下。
1 R1——执行的计划与预算系统
计划与预算系统是4R管理模式的第一环，它在整个系统中起到提纲挈领的作用，明确医院前进的方向和所需的资源。以年度计划为例，具体的步骤如下：医院制订年度计划，根据计划要求进行任务分解；制订任务分解表，并尽可能地将其量化成可考核的指标，并将指标分解到各个职能、临床、医技、后勤保障等科室；然后科室根据医院的任务分解表结合科室实际情况，制订科室详细的工作进度时间表。这样医院的整体计划就具体落实到相关责任人身上，将计划层层分解、层层落实。一般医院在这系统中应至少包含两个层面，医院与科室之间的任务分解、科室与员工之间的任务分解。各科室同时根据计划编制相应的财务预算。
2 R2——执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是靠制度管人，而不是靠领导的感觉用人，如何做到这一点，关键是明确“责、权、利”三者之间的关系，做到在其位、谋其政、担其责、行其权、享其利。根据年度计划或方案明确医院所需的岗位，编制岗位说明书，说明这些岗位到底是干什么的，有哪些具体的责、权、利，然后明确各个岗位的关键绩效指标（Key Performance Indicators以下简称KPI），签订岗位责任书，通过制度明确双方的权利和义务。医院每年可根据年度计划的不同而调整本年度的重点岗位，对重点岗位进行重点说明，确保干部和员工明白，使年度计划能得到更好地理解和执行。
3 R3——执行效果的检查系统
检查系统的目的是要做到流程管理，即建立周期性的监督和指导体系。针对执行过程中出现的问题，找出原因改进方案，优化管理。可以由院长主持月度、季度、半年和全年度考评会来实施检查，也可以由日常的报表来辅助检查。检查的内容不应该只局限于汇报工作及KPI的完成情况等，更重要的是管理者与员工一起发现差距，找出原因，并提出解决方案。通过流程管理的办法，事前、事中了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的行动纳入到医院整个管理系统中来。
4 R4——执行结果的考核系统
考核系统是最后一个环节，也是4R管理系统能得到有力执行的保证。通过年初制定的任务分解表和岗位责任书，在年末根据指标完成情况，考核各科室和员工，保证多劳多得，优劳优得。管理者要将考核系统与薪酬体系紧密结合起来，以绩效定薪，以薪促绩效，切切实实做到奖勤罚懒，优胜劣汰。
在4R管理系统中制定KPI是一个重点和难点，更是一门艺术。在不同类型的医院中，KPI的侧重点不同，营利性医疗机构可能更关注财务指标，而在非营利性医疗机构KPI更要注重业务指标和反映病人满意度方面的指标，而不是财务指标，要准确把握好社会效益与经济效益两者之间的关系。制定KPI要从战略目标出发，紧紧围绕医院的中心工作，既要参考兄弟医院的发展情况，也要兼顾本院的实际情况，还要紧跟社会形势。KPI标准定低了，员工太容易达到，起不到激励的作用，医院发展的速度也缓慢了；标准定高了，员工很难完成就要产生抵触情绪，从而影响工作。制定KPI的方式也要从传统上的从上往下压任务的单向方式改为领导和员工双方共同协商决定。让员工参与到制订KPI中来，这样做有四个好处：（1）有利于员工更好地理解领导的真实意图，明白到底要干什么，以便于更好地执行；（2）如果发现确有某项指标定得脱离实际了，可以马上协商解决，而不是等到年末员工再来与领导反应；（3）如果把员工的个人价值观与医院整体的价值观在商讨制定KPI的过程中相互协调达成一致，就可以激发员工的工作热情、提高工作效率；（4）双方商讨制订KPI的过程其实就是一次领导传播管理理念、员工反馈情况的过程，是双方沟通、学习的一次过程。所以KPI的制定应该是建立在医院、科室和员工都满意的“多赢”基础上。
4R管理模式帮助医院从传统的目标管理向流程管理过渡，整个4R管理模式贯穿流程管理的思想，围绕各种计划、方案旋转，保证计划或方案转变成行动，提高医院运营效率。因此向管理要执行力，4R管理模式就是一个很好的武器。
【参考文献】
1 姜汝祥.锡恩业务流程4R管理模式.北京：中国民族音像出版社，2004，1.
作者单位：上海市儿童医院，上海 200040