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【摘要】 本文介绍了医院在运用平衡计分卡改进科室绩效考核中的一些做法和体会：（1）医院要做好理论准备；（2）做好指标体系的选择；（3）确立指标权重；（4）制作科室的平衡计分卡；（5）在医院绩效考核中实施平衡计分卡。本文还谈了一些在运用平衡计分卡改进科室绩效考核中的体会。
【关键词】 平衡计分卡；绩效考核
随着连续3年的医院管理年活动在全国各地如火如荼地展开，很多医院借着这股东风纷纷引入了各种科学管理理念、模式、工具等，以提升医院管理水平。平衡计分卡（balanced score card,BSC）就是近几年来医院管理中的一个热点，很多文章［1~12］阐述了它的定义、历史、特征、意义、应用等。我院也试着引进平衡计分卡来改进科室绩效考核，现总结我院在运用平衡计分卡理念改进科室绩效考核中的一些做法和体会。
1 理论准备
上海市儿童医院与复旦大学合作举办了为期一年的医院中层干部管理高级研修班，全面提高干部的管理理论水平，课程中包含有介绍平衡计分卡的有关内容。2007年是连续3年的医院管理年活动的第三年，因此在理论基础和社会大背景下推进此项工作就显得比较容易。
2 指标体系的选择
2.1 设立指标库 此次指标库的设立共有5个来源：（1）采用文献资料法收集指标；（2）参照连续3年医院管理年活动的要求，以及《关于印发〈2007年“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动方案〉的通知》［卫医发（2007）84号］文件中要求医院总结的数据；（3）结合上海市卫生主管部门的有关要求；（4）医院沿用的一些考核指标；（5）医院此次自设的新指标。通过这五个方面我们设立了医院的考核指标库。
2.2 指标选择 首先，根据平衡计分卡理念确立“财务、内部流程、学习与发展、客户”四个考核角度；其次，根据上级主管部门要求，并结合历年考核指标、医院的“十一五”规划和年度计划，采用Delphi法拟定初选指标；然后采用专家咨询法，征询院内外的专家，最后确立指标。
2.3 修正指标 在完成全院科室的考核体系后，针对一些科室的特殊情况，对某些不完全符合科室特点的主指标进行修正，制定若干修正指标，以取得更客观的结果。
2.4 指标的说明和评分标准 详细说明每个考核指标的含义和数据的收集方法，制定具体的、量化的、可操作的评分标准。
3 指标权重的确立
选择院内外长期从事医院管理或学术研究工作，有丰富实践经验的专家17名。通过两轮专家咨询，最终确立指标权重。
4 完成科室平衡计分卡的制作
完成各个科室的平衡计分卡，包含“财务、内部流程、学习与发展、客户”等四个角度的考核指标的名称、权重、计算说明、作用，数据的收集方法，评分标准和方法等内容。
5 体会
5.1 院领导的重视 医院要进行此次变革，需要院领导高度重视并积极推动，如果仅靠人事科等绩效考核部门推动，可能事倍功半。很多科室干部经过多年的传统绩效考核，已对原先的考核内容形成了习惯性思维模式和由此养成的日常工作习惯，如今要改进考核指标，增加新的考核内容，则需要充分的沟通、理解和配合，这就需要院领导的积极推动。
5.2 与医院的战略目标挂钩 这是平衡计分卡的应有之义，它本身就是一个战略绩效管理工具，化战略为行动。所以我们制定科室的考核指标就需要根据医院的“十一五”规划，确保医院整体朝统一的目标前进。
5.3 与日常管理流程挂钩 把绩效考核指标与日常管理流程挂钩，形成一个动态、连续的管理。用考核来促进日常的管理，提高医疗质量。但要注意的是不能用绩效考核来代替日常管理，医院的日常管理千头万绪，比如说三查七对、三级查房、院内感染、各项质控要求等工作，绩效考核是抓重点而不是全部。
5.4 考核指标宜精不宜多 一般科室考核指标在每个角度选2~4个指标，总数控制在14个左右。指标宜精不宜多，不要面面俱到，多了会引起权重的分散，导致科主任精力的分散。要突出重点，使科主任清晰得感到医院今年管理的重点在哪里，这样就可以集中精力做好这方面工作。同时医院也要相应的根据每年管理侧重点的不同而调整指标，但要避免按下葫芦浮起瓢的现象发生。
5.5 要有一定的信息管理基础 医院这几年在信息网络系统建设方面投入了很多资金，初步建成了HIS、LIS等信息网络系统等。有了强大的信息网络系统支持，使数据的统计及时、方便、准确，提高了效率。
5.6 指标的选择 指标的选择应符合下面5种平衡［3］：（1）财务指标和非财务指标的平衡；（2）医院的长期目标和短期目标的平衡；（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡；（4）医院组织内部群体与外部群体的平衡；（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
5.7 处理好个体和整体的关系 在制定考核指标时，各科室的考核指标基本上一致，保持公平性；同时根据重点学科、特色学科、需扶持的学科等实际情况的不同，略微做一些指标修正，协调好科室的个体要求与医院的整体要求之间的关系。
5.8 有利于促进科室整体发展 通过这次考核指标的调整，我们拓展了思路，新增了几个指标，更能体现出管理的整体性和系统性。例如在“学习与发展”角度里增加了“科室人均每年参加各类业务、外语、管理培训学时数”这一考核指标，拓展了以前只注重医生的发表论文数和课题申请数，从而忽视了对护士发展的要求。现在把护士的继续教育也纳入到科室考核中来，有利于促进科室整体发展。
5.9 有利于医院凝聚力的提升和提高干部主动参与管理的热情 平衡计分卡让科室干部参与到指标的制定中来，一起把“十一五”规划中的战略指标分解，让科室干部熟悉医院战略，认识到自身工作对医院战略及整体业绩的作用，将个人和医院的发展紧紧联系在一起，加强了干部的责任感、使命感和荣誉感，提升了医院的凝聚力，提高了干部主动参与管理的热情，使干部对医院管理的依从性极大地提高。
5.10 有利于促进干部管理素质的提升 医院把科主任都召集在一起，让他们考虑战略、考虑财务、考虑客户、考虑流程、考虑学习与成长，把管理医院的很多方面都考虑进去，加深了干部的管理理念，提高了管理水平。
5.11 有利于提高管理的透明度，保障了考核的公平性 传统的考核体系中难免还有些定性的考核指标，评分标准是模糊的优、良、合格、差，难以保障考核的公平性。此次变革中医院将定性的指标也采用具体的、量化的、可操作的评分标准，绩效考核时只要对号入座，让数据说话，减少人为的干扰，有利于提高管理的透明度，保障了考核的公平性。
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作者单位：上海市儿童医院，上海 200040