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【摘要】 在现代医院发展过程中，临床医护队伍与职能处室管理干部队伍是不可或缺的两个轮子，不可偏废。目前的职能处室管理干部队伍中，有相当一批人未经过科班学习或良好的管理专业培训，致使医院管理呈低效率与滞后性，分析产生这种管理干部培养模式的历史成因及其弊端，探索有计划、有针对性的干部培养模式：教育管理干部树立正确的职业观念，根据职能处室的性质不同制定不同的管理培养模式，其中，新毕业生培养模式包括临床主要职能处室轮转、主要职能处室轮转、充当医院领导实习秘书角色等；从临床调入的护理人员培养模式包括本岗位专业知识与技能的学习、相关岗位知识与技能培养、鼓励和支持管理自学或参加学习班等。
【关键词】 职能处室；管理干部；培养模式
在任何社会中，医院为实现可持续发展，首先依靠的是一支高素质、高水平、优质服务的专业医护队伍，获取综合竞争优势要深挖现有高级卫生人力资源潜力，完善高级卫生人力资源的再生机制；严格对高级卫生人力资源的遴选，完善高级卫生人力资源的选拔机制［1］。因此，把医院工作的重点放在培养、建设专业技术人才队伍上，无可厚非。但是，同时，切不可忽略另一支重要的力量，那就是职能科室管理队伍。因为管理队伍的素质高低，直接影响着医院的生产效率和对外形象。当前，医院管理正逐渐朝着管理职能分离化、信息管理自动化、管理人员专业化的方向发展。如何建立和培养一支过硬的管理队伍，已引起各医院管理者和业内有识之士的重视，探讨管理干部培养的文章也常有所见。笔者在长期的管理工作中，对此也有所心得与体会，浅谈己见，请专家指正。
1 医院职能处（科）室管理干部选拔、使用现状
1.1 选拔方式 绝大部分医院职能处（科）室管理干部选拔一直遵循过去的模式，即大多来自于临床一线的专业技术人员。人们认为，将有建树的专业技术人员提拔或选拔到职能处（科）室从事管理工作，就是“尊重人才、尊重知识”［2］。医院院级领导的遴选自不用说，多出自于临床或某一领域的专家，或具有一定资历和造诣的专业技术人员；职能处（科）室的一般干部则多来自于临床表现较好的护理专业技术人员。造成目前医院管理干部成分现状是有其历史原因的。医生在临床一线从事的专业技术工作发展空间较大，随着临床工作的不断积累，医生这一职业是“越老越值钱”，许多医生不愿意放弃职业前程而改作行政管理工作。临床医生的收入高于职能处（科）室的干部。从历年的工资改革中不难看出，职能处（科）室的工资远远不及临床专业人员。一是临床医生一般都具有大学学历，有职称序列，不同的职称序列对应不同级别的工资档次；护理人员虽然也有职称序列，但是由于护理人员的学历普遍低于医生，与医生相比所需要的晋升时间长，相比之下，护理人员的工资变化幅度小于医生。而职能处（科）室人员的工资，根据岗位、科室不同，对应的职称不同。部分职能处（科）室人员只能按照行政序列标准对应工资，如果一名科员不能被提拔职务，那么他的工资就不会有大幅度的变化。加之历年工资改革和调整的有关政策都是要求向一线临床科室倾斜，所以，职能处（科）室的收入远远低于临床专业技术人员。护理人员脱离护理岗位后，“损失”相对较少。被选拔到职能处（科）室的干部，一般是在临床工作中表现突出的临床护理人员。在脱离护理岗位后，其收入、职称晋升方面“损失”相对较少，个别人员如果在短期内得到职务升迁，可能还会实现收入的增加。专业护理人员学历虽然较低，但是，她们中却蕴藏着许多聪明能干的人才，头脑清晰，思路敏捷，手脚麻利，处理问题干净利索。同时，她们又熟悉一线部门的工作流程及业务内容。他们所缺少的只是岗位的知识技能培训。从他们当中选拔培养管理干部，只要培养到位，在目前倒不失是一种顺理成章的选择。
1.2 目前培训方式的弊端 如前所述，按照过去职能处室选拔干部的方式，走上管理岗位的干部大多为护理人员。他们没有系统的学习过管理理论及相关知识，而目前的管理干部培训，普遍存在着缺乏系统性、计划性和清晰的目标性［2］，她们大多是靠上一辈从事管理的与他们有着相同经历的人员日常工作中一点一滴的经验传授而来，在工作中更多的是“以干代培”，“以修代培”；只凭经验办事，边干边学，致使管理工作长期停留在经验管理上。同时许多管理者在承担管理工作的同时，还身兼临床工作，大量精力还放在过去的专业上，不可能有足够的精力和时间研究医院管理理论，从而造成医院管理的低效率与滞后性。 近几年来，各个院校逐渐设立了卫生事业管理专业的本科生和硕士生课程，还有许多面向有管理经验者开办的MBA、MPA以及EMPA等研修班，这些培训的确给医院管理提供了新的活力。但深入分析比较，同样发现其中存在的问题与弊端。院校的培养方式相对于企业管理缺乏多样性。只重视理论学习，忽视实际操作能力；且授课形式单调无法调动学生的积极性，更不能将理论很好的转化为实践的技能。课程设置与教师的管理经验不足，缺乏实践经验，缺乏与管理相关联的人文科学或管理学的学习。而有些大医院直接招聘的MBA、MPA以及EMPA毕业的人员从事管理工作，也同样存在着理论与实践脱节的问题。现在很多培训班、研修班，越过了大学基础课，一上来就是研究生课程，没有照顾到学员的理论基础，容易出“夹生饭”。而且绝大多数的培训都是针对医院院长等高层管理干部的，忽视了医院管理人员的重要组成部分——中层及基层管理人员培训。即使是面对医院高层管理者的培训仍存在这培训面不够广泛、培训机构不够规范、培训方式单一、培训内容与实际脱节的状况。
2 医院管理干部队伍建设的思考与建议
管理是一门学问，管理出效益，管理出人才。对于医院的领导者来说，在狠抓专业队伍建设的同时，也要充分重视管理队伍的培养和建设，二者不可偏废。笔者认为，要抓好管理干部队伍建设，可从以下几个方面入手。
2.1 教育管理干部树立正确的职业观念 直白点说，搞好管理工作，就是要为临床科室和医护人员创造一个良好的工作环境，使他们能够安心地、热情的、高质量的为患者服务，使他们能够在各自的岗位上充分发挥聪明才智，健康发展，实现其人生价值；搞好管理工作，就是要向管理要效益，进一步提高医院的盈利能力，实现社会效益与经济效益的双丰收。搞好管理工作，就是搞好服务工作。首先是服务，其次是监督。管理干部要找准位置，端正态度，既不能趾高气扬，也不必自卑气馁。当然，医院应充分考虑到管理干部的职业发展问题、职称问题、收入问题等若干方面，为他们安心于工作岗位创造良好的条件。
2.2 根据职能处（科）室性质不同，制订不同类型的管理人才培养模式
2.2.1 新毕业生的培养模式 刚刚步入工作岗位的大学生、研究生，他们有着饱满的工作热情，也有较好的文化水平与文字能力，在工作中不怕困难，乐于承担具有一定挑战的工作。但是，他们的问题是阅历不足，经验不够，真正进入角色还需假以时日，还需方方面面的锻炼。因此，笔者认为，新毕业的管理干部先不要将其固定在某个科室的岗位上，可以按照以下流程进行轮转培养。
2.2.1.1 临床各科室或主要科室轮转 在轮转过程中，新毕业生在轮转科室内充当科主任“秘书”的角色，了解科室的日常工作，协助科主任做好科内的协调工作，同时还可以补充他们在学校未学到或课时较少的临床知识，为日后从事管理工作打下基础。科室轮转时间应至少3个月。
2.2.1.2 主要职能处（科）室间的轮转 主要职能处室是指与临床工作、医院管理工作密切相关的科室（如：院办、党办、人事、科研、医务处、护理部等）。有了一定的科室轮转基础后，应安排他们在主要职能处（科）室间轮转，其目的是熟悉各职能处（科）室的工作性质、工作重点以及相互之间的协作与配合内容与方法，各职能处（科）室管理方式方法的差异，为日后该同志定科定岗提供双向选择的机会。轮转时间不少于3个月。
2.2.1.3 充当院领导实习秘书的角色 经过上述两种轮转方式后，笔者建议，再用1～2个月的时间，充当院级领导实习秘书的角色。其目的是了解医院领导们日常的工作方式方法，体验医院领导对医院发展方向、发展目标的综合把握和指引，学会从不同的角度考虑问题的想法。最后，医院对参加轮转的同志进行综合评估，量才使用，固定岗位。如果能做到个人与科室进行双向选择，效果更好。
2.2.2 从临床选拔到管理岗位的一般管理干部的培养模式 临床选拔的管理干部，他们已熟悉医院一线岗位的基本情况，具有与临床一线科室及人员良好的沟通能力，她们所缺少的是管理知识和管理经验。他们不必进行岗位轮转，基本可以固定在相应的管理岗位上。对他们可采取以下几种培养提高方式：
2.2.2.1 本岗位管理知识和技能的培训 与临床联系紧密的主要职能处室的管理干部，重点培训内容是，了解医院临床各科室的工作内容与方法，尤其注重语言沟通能力的培训，把握事情的每一个细节，避免出现偏差；其他职能处（科）室的管理干部，应首先学会所在岗位的专业知识，以“传、帮、带”的形式完成岗位基本技能的培训，同时在应对非常规工作时，应多听、多看，从中了解职工或来访者的要求，本着“以人为本”的原则妥善处理问题。要建立健全医院管理干部在职继续培训体系，制订完整的培训计划和教育大纲，同时在课程设计方面也要针对实际需要，使接受培训的人能够学以致用。另外，要启用配套的评价体系，定期对培训效果进行评价，以便及时调整课程等不完善的地方。
2.2.2.2 相关岗位知识的学习与培训 由于科室之间岗位性质不同，培训的方式和效果也会不同。按照管理理论的要求，管理干部不仅仅要精通本岗位工作，更要将本岗位所涉及的相关专业知识理论了解、弄懂，所以科员轮岗制度是一个比较好的办法。因为，轮岗在企业中被看做是激励与风险并存的一项管理方式，同时也被认为是一种有效的培训人才、选拔人才、筛选人才的途径［3］。成功的轮岗可以打破一种形成多年或固定的思维模式，更多的是交流一种理念以及处理问题的方法和思路，有效沟通科室间的工作流程，使事前、事中、事后的管理形成良性运转。
2.2.2.3 学习相应的管理知识 针对所在岗位工作性质与工作要求的不同，鼓励在职人员学习相应的管理知识，建议不要盲目的参加MBA、MPA以及EMPA等高级研修班的学习。例如MBA是需要具备一定经济和财务方面的专业基础，不具备专业基础知识的学习者，听课就像听“天书”，达不到培训的目的。总之，医院职能处（科）室管理干部的培养应实行在岗培训与离岗培训相结合，短期培训与长期培训相结合，送出去培训与请进来培训相结合的多种方式，充分借鉴国外医院管理人才培养的有益经验，利用各种资源，找出适合医院管理干部培养的模式，为医院今后的发展作好人才的储备。
【参考文献】
1 张志峰，张鷺鷺.军队医院高级卫生人力资源产出分析.第二军医大学学报，2003；24（10）:1061-1063.
2 李世胜.试论现代医院职业化管理建设.中华现代医院管理杂志，2006;4（2）：7-9.
3 魏丽群,张晓华.二三级医院护士长轮岗工作指南.中国医院管理杂志,2008;28（8）：78-79.
作者单位：首都医科大学附属北京妇产医院人事科，北京 100006