从优秀到卓越

【摘要】  科主任在医院中具有承上启下的特殊作用，所以每一位身在其位的科主任应该清楚地意识到自己的地位与使命，及时将科室主任的角色由“医疗专家”，提升为科室的领队加教练，提高综合管理和团队建设能力，完成从优秀到卓越的转变，把自己锻炼成复合型的科室带头人。

【关键词】  科主任;职业素质;科室管理;管理技能

科室主任是医院的脊梁，是医院的核心人才。随着我国医药卫生体制改革的深入，对医院科主任的要求也越来越高。科主任仅仅作为一个优秀的业务干部已不能适应新形势的发展，还必须成为卓越的管理干部。也就是说科主任不但要精通医疗业务，带领全科医护人员做好临床工作，满足病人的需要，还要面对内部管理工作中的各种难题。他们必须在有限的条件下营造良好的团队氛围、培养员工的工作能力与热情、提高科室的工作效率，改善科室的经营状况，增加收入。要做好这一切绝非易事，这是每个有远见的科主任共同追寻的目标。

　　1 认识自己，从优秀到卓越

　　1.1 一个好的科主任的标准 有高度事业心，责任感和熟练的专业技术;公道正直，秉公办事;有管理与经营能力;善于处理人际关系;用前瞻性眼光培养人才和开展科研;具有奉献精神。做到想大事、做实事、不出事。

　　1.2 科主任的核心价值

　　1.2.1 执行力 执行力就是医院中层管理者理解并组织实施的能力。科主任在医院中既是执行者，又是管理者，是执行力最容易出问题的地方。执行力低下是医院管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。执行力已成为决定医院发展的核心竞争力，而体现一所医院执行力的关键是科主任的执行力。

　　1.2.2 领导力 科主任要想实现部门目标和医院目标，最重要的就是树立榜样。如果能做到言而有信，言必行、行必果，员工就会信任并愿意追随管理者为共同理想而努力。

　　1.2.3 创新力 创新是医院发展动力的核心。创新意味着要改变科室的医疗技术、医疗服务和医疗流程并为患者创造新的价值。现阶段每个医院都处在一个急剧变化的环境里，只有创新才能打破常规，以逆向思维和发散思维看待医院中的各种问题，提高应变能力和竞争能力。

　　1.3 卓越科主任必备的职业素质

　　1.3.1 思考要有前瞻性 医院的战略目标计划的实施、高新医疗技术的使用要依赖中层干部来管理并执行。科主任是院领导与员工之间进行沟通的重要桥梁，是医院中上传下达的重要环节。这需要科主任具备前瞻性的思考能力和战略思维，着眼大格局，确保建立起追求医疗业务的卓越、促进创新、构筑知识和能力并确保科室的可持续性发展的战略、体系和方法。

　　1.3.2 像院长一样思考 科主任要想不断进步就应虚心向院级领导学习，特别要学习他们思考问题的方式，要有正确的责任观、全局观、系统观和老板意识。不应仅仅把自己看成是医院的“打工者”或只代表科室局部的利益。

　　1.3.3 专才与博学兼备 要成为一个优秀的科主任还需要具备精深的专业技能和广博的知识面，实现专与博的完美结合。不但要有丰富的医学知识，还要有人文知识和市场知识，会经营、懂管理。

　　1.3.4 做好表率 正人先正己，做事先做人。作为管理者，其言行举止都会对他人产生巨大的影响。医院的许多问题出在医院管理者能不能做到上行下效，高效执行。以身作则树立领导的“威”，说到做到树立领导的“信”。科主任一旦通过表率行为树立起在员工中的威信，将会上下同心，大大提高团队整体战斗力。

　　1.3.5 自发自动，全力以赴 科主任的工作责任重大，要想取得成绩就必须为医院的发展尽心尽力、尽职尽责地付出你的所有，只有这样才能获得领导和员工的支持和认可。而不能“做一天和尚，撞一天钟”或者“上有政策，下有对策”。

　　1.3.6 关注细节 目前，医患关系紧张，医疗纠纷增加。许多问题的发生都和一些医护人员在医疗服务中对细节关注不够有关，医院实行细节管理已成燃眉之急。成也细节，败也细节，科主任的细节观决定了科室的成长。只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，积极开展细节管理，才能让科室精彩的细节构筑成医院壮观的全局。

　　1.3.7 善于学习 在当今日新月异的社会，学习能力是一个人适应社会的最基本的能力。作为一名科主任更应该具备出色的学习能力。不但要学习不断发展的医学专业知识，还要学习管理知识、人文知识、市场知识。学习不仅直接带来了更好的医疗技术水平，还提升了自己的适应能力、创新能力和工作效率。

　　1.3.8 平常心 一名科主任要学会用快乐的心去品味生命的智慧;用忍耐的心去包容世上的一切;用真诚的心去担当职业的使命;用平静的心去面对多变的人生;学会感恩，学会无为，学会舍得，学会合作。

　　1.3.9 以患者为中心 以患者为中心是一个战略性的概念，意在获得和保持患者的忠诚、良好的口碑;要求倾听患者的心声，对患者今天的期望、未来的期望以及医疗市场的变化给予迅速而灵活的响应。还必须对专业领域的发展动态及新技术保持敏感。

　　1.3.10 重视员工与合作伙伴 科室的成功日益依赖与全体员工及合作伙伴多样化的背景、知识、技能、动机和创造力。重视员工意味着致力于他们的满意、发展和福祉。为了员工，科主任要迎接的挑战包括：对于工作人员成功的承诺;超越常规的薪酬;提供发展与进步的机会;共享知识的培训;营造开放、宽松、快乐和鼓励创新的工作环境。外部合作伙伴关系可以是同患者、供应商、行业协会、第三方支付人、政府机构和其他医院之间的合作。要定期沟通，共享资源，优势互补。

　　1.4 卓越科主任必备的基本能力

　　1.4.1 目标管理能力 指充分调配现有资源完成医院工作目标的能力。将医院总目标分解为科室目标，让上级和下属充分理解和支持，实现大家一条心，共同为医院的目标努力，最终达到所追求的目的。

　　1.4.2 沟通能力 医院科室工作无时无刻不需要良好的沟通。真心诚意、设身处地、将心比心、换位思考，是沟通最纯朴的道理。表达、倾听、反馈是沟通的三个重要环节。

　　1.4.3 角色认知能力 每个科主任的身上同时承担着四个层面的角色，即管理者、被领导者、同事与自我。清楚的角色认知与决策定位，是科主任正确有效实施科室管理职能的前提。

　　1.4.4 授权能力 管理的本质就是通过他人来完成工作。只有对下属进行有效的授权，才能调动他们为共同目标而努力的积极性。如果一个科主任没有学会授权，那就等于没有在进行管理。

　　1.4.5 时间管理能力 一个科室每天要处理的事情非常繁杂，成功的科主任都具有将主要精力集中在大事、要事上的能力。这就要会使用时间管理工具，及时对工作效益高低和紧急程度进行分析。

　　1.4.6 激励能力 除提高奖金外，科主任更加重要的激励内容包括：管理风格、价值观念、人格魅力、团队氛围、对下属的认可和赞美等。

　　1.4.7 绩效评估能力 现代医院管理要求科主任与下属保持绩效伙伴关系，即要为下属的工作绩效的提升负责。要对每位员工进行岗位分析及岗位说明，并根据年度计划完成情况对员工的工作进行绩效考核。

　　1.4.8 创新能力 当今时代，惟有创新才能生存。作为一个中层管理者，要时时、事事都要有创新意识，不断在工作中发现问题、研究问题、解决问题。

　　1.4.9 协作能力 具备良好的协作精神是一个合格科主任的基本要求。没有协作，即使由最优秀的员工组成的团队也是散沙一盘，毫无竞争力可言。

　　1.4.10 培训能力 学习力就是竞争力，团队的学习力就是医院的竞争力。科主任应能够针对科室存在的问题，对员工进行切合实际的培训。通过培训可达成：改进医疗服务，为患者增加价值;开发或引进新的医疗项目;减少差错和浪费;提高资源的利用率和工作效率;提升员工的综合素质和社会责任感;增加凝聚力。

　　2 勇于实践，从优秀到卓越

　　2.1 建一流的科室

　　2.1.1 科室地位 医疗地位：让患者认可;学术地位：让同行认可。

　　2.1.2 素质目标 提升每位员工的综合素质，增强团队及个人的竞争力。

　　2.1.3 数字目标 努力完成医院的工作指标,为医院创造更多效益。

　　2.2 实行目标管理 确定工作职责、岗位描述、德能勤绩、目标考核。

　　目标考核指标： 主要指标：安全、质量、效率、成本、工作量;辅助指标：规范操作、设备管理、人员管理、现场管理;奖励指标：业务学习、工作协调、沟通团结、优秀建议、文化建设。

　　2.3 科学管理与人本管理相结合 科学管理就是量化管理和制度管理，科学管理不是科主任说了算，而是事实、规律说了算;人本管理的本质就是人性化和个性化，不仅要尊重人，还要关心人，以赢得员工的心。在现阶段，二者结合，因势而用。

　　2.4 强化质量管理 着眼于全面质量，实行全方位、全员、全过程的质量管理;通过抓环节质量来提高终末质量，让员工养成科学严谨、一丝不苟的工作作风;注重细节，认清每个工作环节都是医疗安全的保证，减少医疗纠纷，杜绝医疗事故。

　　2.5 重视文化建设 一个优秀的学科要有良好的战略、组织结构和流程;作为科主任还要有良好的风格，员工要有一流的素质和良好的技能。而这些的支撑核心，就是科室文化。 要根据具体情况形成科室愿景、科室信念、科室精神和价值观，对内减少内耗，对外产生一致的形象。

　　2.6 加强经营管理 增加收入：积极开展新项目、新技术，提高工作效率和工作质量，实行全成本核算，加强经济分析，向管理要效益。 减少浪费：实行科学的定员定编，一职多能，人尽其用，加强沟通和协调，减少内耗。加强设备、医用耗品、办公用品的管理，注意节约，降低成本。

　　2.7 注重对员工激励 研究员工的需要，重视员工的需要，增强凝聚力;制定提高绩效的指标;建立符合实际的业绩评价系统;注意质量与效益并重，考虑协作分工;用统一尺度来评价科室内部每个岗位的相对价值;物质奖励与精神奖励相结合。 目的：让员工感到力有所用，才有所属，劳有所得，功有所奖。 原则：重业绩，不重态度;公开、及时量化;立足大多数人。 方法：奖为主，惩为辅。搞好授权，划小核算单位。

　　2.8 提供优质的服务

　　2.8.1 原则 以公平对待所有患者，以高水平高质量医疗服务满足患者，以诚信感动患者，以亲切态度面对患者，以公开公道的收费吸引患者。

　　2.8.2 建立服务管理系统和服务标准 核心服务——满足患者的需求，提高患者及临床满意度。附加服务——便利增值，急患者所急，为患者所想，超越患者的需求，提高美誉度。

　　2.8.3 发现为患者服务的机会 在习以为常的工作中寻找提供服务的新方法;听取患者的意见，了解患者的期望，及时化解患者的不满。不满即是机会，寻找增加价值的地方，与竞争者区别开来。

　　2.8.4 为员工服务 科主任价值观核心是服务，即服务于患者，服务于员工，服务于领导，服务于社会。把员工看成自己的客户，因为同患者接触的员工是医院最重要的人;有一流员工，才有一流的科室;不快乐的员工不能让患者快乐，不满意的员工不能让患者满意。

　　2.8.5 服务内容 工作极端负责，一丝不苟，热情周到，和蔼可亲，一视同仁，不分贵贱、环境优美，清静便利。

　　2.8.6 优质服务 热情接、细心问、耐心讲、精心做、主动帮、亲切送。

　　2.9 以人为本 医院竞争实质上是人才竞争;医院要赢得患者的满意和忠诚，必须先赢得员工的满意和忠诚;立足科室内部人才开发和培训，搞好梯队建设,每年选派业务骨干外出进修学习;在科室，人人都是人才，人人都是资源，不存在特殊的人;建立一个荣辱与共的团队，尊重与采纳创意，民主决策，共享权利，共担风险。创造一种民主的环境机制，与员工多交流，多谈心。在沟通的基础上达成共识，在信任的基础上达成承诺;在自主的基础上达到有效管理。

　　用人原则：德才兼备者重用;有才无德者慎用;无德无才者不用;

　　给员工四个机会：做事的机会：创造宽松环境，相信下属，大胆用人，不求全责备;学习的机会：形成一种学习型组织的文化氛围，鼓励员工不断学习新知识、新技能，通过培训使员工认同医院的价值观;赚钱的机会：建立相对公平的奖金分配体系，让贡献者获得合理的报酬;晋升的机会：提供一个公平竞争的环境，任人唯贤。

　　2.10 做好科研教学工作 科研选题要有创新性;争取立项和基金资助;每个专业组每年在国内核心刊物上发表论文;多参加高水平的学术交流;教学中及时传授新知识、新理论、新技术。

　　3 科主任, 从优秀到卓越

　　当今时代，一所医院要持续稳定地发展壮大，其关键不仅在于医院的高层管理者，同时也在于医院是否拥有一批精业务、懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、医德正派、廉洁公道、执行力好的科主任。因此培养和打造一批优秀卓越的科主任，已成为医院做大做强的必备条件。